这样一种残酷的事实在2008年席卷全球的金融危机中表现得尤为突出。对于受冲击最直接、打击最大的各国企业来说，存亡之际各自的危机管理能力才是更具主动性的抗击力量，这种抗风险能力无论是处于危机时代，还是所谓的后危机时代，都是企业发展不可避免的话题，是企业的一个长期管理命题。针对这一命题，我们来看一下那些耳熟能详的世界顶级企业，他们在历次不同危机面前，采取了怎样的策略来有效应对？概括而言，可以提炼出一大战略，五大战术。

基本战略

树立危机意识，灵活调整，积极应对

某个偶然的神机妙算，也许能够运气不错地赢得某次战役的胜利，但是从长远来看，企业的可持续发展，还是在于长期以来保持危机管理意识，能够及时认清形势，采取积极应对的战略调整和必要的组织变革。

壳牌的危机预演机制

因石油行业的特殊性所致，石油企业往往对政治环境变动具有特别的敏感性，对于壳牌而言，亦是如此。壳牌企业上下都建立了良好的危机意识，所采取的策略中，最具特色的一点即是危机情景模拟机制，即为了应对将来政治环境变化可能对企业所造成的不利影响，提前考虑计划自身所应该采取的有效措施。壳牌成立了情景模拟规划小组，由传奇式的情景规划大师——法国人皮埃尔·瓦克领导组建，并投入实战演练中。如1972年，这一情景规划小组就模拟了一场名为“能源危机”的情景，想象将来某一天万一西方石油公司丧失对世界石油供给的控制权，壳牌将会发生什么，以及应当如何应对这一情况。在这样的危机预演机制下未雨绸缪，可以说壳牌之所以能够在1973年打赢石油危机之战，与此不无关系。

三星的“新经营运动”

战术之一

打业务组合拳，散风险保实力

“鸡蛋不装在一个篮子里”，面对危机所带来的不可知未来，企业不得不小心翼翼，多方防范，在保证核心优势的前提下，探索业务模式多样化出路，打业务组合拳，分散风险，保存实力。

多样化业态模式的沃尔玛

20世纪80年代美国零售业危机可谓是一次对相关企业做出重大考验的行业洗牌。在这次危机中，沃尔玛审时度势，首开业态模式多元化之先河：1983年，首家山姆会员店在俄克拉荷马州开业；1988年，首家沃尔玛购物广场在华盛顿开业。同时，从1984年开始，公司也在尝试业务的多元化，一种是大型仓储式批发俱乐部，另一种是小型的折扣价药店。第二年，又增加了工艺品商店。有选择的多方铺路，对于沃尔玛尽早走出危机阴影有着重要意义。

业态多组合的汇丰

在1997年亚洲金融风暴之前，汇丰控股的收入主要集中在利息收入。当时汇丰控股认为，即使是最坏的情况，其收入还是会保持某一个水平。但是亚洲金融风暴改变了汇丰的这种想法，汇丰控股开始尝试多元化的经营策略，并将这一方向逐步固定下来，从而将风险分散，避免过于依赖某一业务领域。此后，汇丰控股先后进入投资银行、商业银行、保险、基金管理等业务领域。而在商业银行领域，汇丰也不仅仅是提供贷款，还提供财富管理等服务，以满足客户多元化的需求。

战术之二

整兵易将，组织大换血

秉承“人是组织中最重要的战略资源”理念，在危机来临时，企业人力资源与文化等“软件”的效用如果发挥得当，也是帮助企业走出困境的重要武器。其中，企业领导层与高管人员，往往是“牵一发而动全身”的机关要害。   

三星进行人员结构调整

面对2008年的全球金融危机，三星决策层快速做出应对，各子公司都进行了较大幅度的人员结构和业务调整。首先在人员上，10多家子公司的总经理、副总经理通过晋升、同级别调动等被更换，并有15名左右首席执行官离职退出经营一线。经过这样的调整，三星管理人员数量减少了20％至30％，平均年龄由60岁降至56－57岁，有能力的年轻人将面临更多的晋升机会。

丰田、宝洁更换领导层与高管人员

为了应对2008年金融危机，丰田对领导层进行了更换。2009年1月丰田正式宣布，52岁的丰田章男副社长升为社长，66岁的渡边捷昭成为副会长。丰田章男是丰田创始人喜一郎先生的孙子，在丰田陷入汽车行业全球性衰退的时候，丰田家族继承人接任丰田掌门人，从一定程度上会提振丰田应对危机的信心。

除了最高领导的更换，2009年4月丰田公布了高层管理团队的人员名单，重新重用了许多经验丰富的旧部下，离开丰田总部多年的稻叶良等人均进入董事会。丰田还新任命了5位董事会成员和18位新的管理人员。高层领导队伍的改革可以看出丰田在战略和市场上将要做出重大调整。

2000年宝洁面临股价危机，在这种情况下，当年6月，时任CEO的德克雅各辞职，由时任北美业务及美容用品全球最高主管的雷富礼接任CEO。雷富礼临危受命，所采取的五项应对危机措施中，突出的一项则为调整、建立高管团队，对公司高管层来了一次大换血，原来的30位高管有半数被替换。雷富礼注重高管团队的多元化，不仅体现为高管来源地的多元化，而且表现为女性高管数目的增加，为公司发展带来了新的血液。

战术之三

主动出击，逆势扩张寻求突破

危机所带来的众多负面影响虽然可怕，但是回过头来，我们不得不说看似猛虎下山的危机对于企业来说，其实也有可爱的一面，正如其字面组成所示——是“危”与“机”的共存。迎难而上，主动出击，在逆势中抓住机会赢得突破，不少企业借此化危为机，超越了竞争对手。

沃尔玛通过并购实现经营突破

20世纪80年代初，美国经济的衰退使得零售业遭遇了不景气，沃尔玛自然也受到影响，但与此同时他也发现，这次危机正是为有实力的企业带来兼并收购的大好时机。1983年，沃尔玛趁机收购一家折扣百货连锁公司，借机进入了美国南部，实现了公司在地域上的一次突破。这次并购后，沃尔玛的分店数达到了349家，一跃成为当时全美第二大折扣百货连锁公司。这不仅为沃尔玛后来成功走出行业危机做出了重要贡献，而且还增强了并购较大公司的经验和信心。此后，公司即以每年100家，有时甚至是150家分店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购实现的。

汇丰“趁虚而入，逆风而动”

在1997年亚洲金融风暴爆发前夕，汇丰集团在巴西创建了汇丰巴马兰特银行，以接管Banco Bamerindus do Brasil S.A.（现称巴西汇丰银行）的若干资产、负债及附属公司，这成为汇丰集团在南美洲最大的业务。2008年3月，汇丰集团收购了台湾中华商业银行的资产、负债及业务；在5月收购了印度的一家零售经纪行；10月，汇丰又宣布收购印尼的Bank Ekonomi。虽然身处危机的漩涡之中，汇丰控股并未停下“在具有策略价值的地区进行收购”的脚步。

其实，收购兼并不只是汇丰在危机时期才采取的应急策略。可以说，一直以来，汇丰集团都以兼并收购为利器，不断攻城略地。不过，汇丰并不是实行简单的“拿来主义”，在并购对象的选择上，汇丰总是深思熟虑，善于选择那些拥有巨大成长潜力的优质资产，“趁虚而入”。特别地，汇丰控股善于“逆风而动”，以时间换空间，这是汇丰保持竞争优势的重要举措。