【每天读一段《CMO-首席物料官》-作者：程晓华-4】我的设想与计划基本获得了老板的认可，最起码老板已经批准的40 open headcount 我是不需要了，估计这就得让她跟HR高兴很长时间。

       接下来就是放风、沟通与宣传，而且是祥林嫂式的宣传。无论是见到谁，我都会主动地讲我这个组织模式的好处，因为这种模式在这个公司的历史上是从来没有人干过的，无论是国内还是国外 – 尽管几年后，我离开SELEX，我的很多后任们又把这种模式改了回去，这是后来的事情了，我也管不了了。

 改革正式进行之前，几个老板们（一个本地的总经理，一个是全球负责物料管理的VP－副总裁）都问我，是否可以趁机再搞掉一部分人？这做老板的，总是这样的，得寸进尺，既希望马儿跑，还要让你少吃草，最好是不吃草！我当时毫不犹豫地说，那是不可以的！为什么？老板们问。我说，那你们告诉我应该搞掉谁啊？他们说，当然是那些performance（业绩）不好的人啦！我问，难道他们进入Selex就是想做 low performer（低绩效的人） 吗？他们为什么performance 不好啊？！这是否与我们的management system（管理系统）有关系呢？ 他们说也有道理。那我说，能否这样，40个open head count我说过我一个也不要了，这是我早承诺的，但目前现有的人，我一个不裁，除非他们自己想走，那我也不会拦他们。给我一年的时间，我把现在手的180个IDL(Indirect labor)减少20-30%，你们看如何？他们说好啊！好啊！后来的事实证明，一年后，我们的人头儿大约到了150人左右，基本上实现了我当时的想法。

       部门内部正式的沟通搞了5次，每次大约三四十人，按照相关的部门、职能进行的分别沟通；在公司的高管会议上，我也跟相关部门的同事做过介绍。当时有项目总监问，你改革的目的就是为了裁员吗？我老板替我回答说，No，改革是为了提高物料管理效率。于是，在大家似懂非懂、怀疑与不安、期待与悲观中，我的组织结构改革正式拉开了序幕。

       跟手下的同事们沟通一开始，我就说，同志们，只要愿意留下来跟我干的，我一个人也不裁！不管我组织结构怎么变，我都会给你们每个人留一个坑儿的，一个萝卜一个坑儿，甚至一个坑儿两个萝卜都可以，只要你支持我改革，只要你给我好好干！至少在未来的半年里面，我一个都不裁！我也不管你过去干的怎么样，好也好，不好也好，我都不去管它！你们过去的业绩考核报告我也不看，前任给我留下的资料，我也都删掉了。你们的过去，很大程度上那都与体系有关系，我现在要做的，就是打破原有的体系，建立一个新体系，如同打破一个旧社会，建立一个新社会一样，目的就是解放生产力，以尽可能地发挥所有人的能力，让大家尽可能地在这里愉快地工作，未来的一个考核指标就是，即使旺季，我们大家也都不需要加班！在新的组织结构生效之前，继续运行现有的模式，你们过去怎么干的，现在还是怎么干，直到我发布新的组织模式。我目前对大家唯一一个要求就是，“令行禁止”，这是必须的。