2014年3月26-27日，郭致星教授为某500强集团做《项目全过程高级风险风险管理》课程，课程基于PMI的PMBOK® Guide第五版和全面风险管理(ERM)知识体系，课程内容丰富、贴切生动、幽默风趣！
组织中项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，企业的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，企业只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，现在企业项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。
在实践中，项目的运作的过程中有大量的不确定因素使得项目处于不可控的状态，对这些风险因素如果不能很好地处理，工作就会处于高风险状态。
风险控制并不能完全依靠个人经验，而应该通过一整套完整的方法论加以管理，使得项目中的大量不确定因素变得相对确定，而更加重要的是使得项目的计划以及基线能够更加完善与全面，为各种可能的情况确定应急计划。同时，团队的风险意识在很大程度上会影响风险管理计划的执行，所以风险意识与风险管理方法对于项目成功是同等重要的。
课程将通过案例分析、实战推演学习项目的风险管理方法，提高风险意识。
注重知识理解、案例分析与实战推演，其中理论讲解20%，案例分析25%，实战体验：45%，互动讨论10%。
本课程已被清华大学、浙江大学、上海交通大学、复旦大学列入EMBA课程；
本课程已被Coco-cola、Philips、Johnson & Johnson、Pepsico、ABB、Unisono、BP-Secco、Lanxess、Rhodia、首创置业、联想科技、浦发银行杭州分行、上汽集团等多家公司采用作为内训。
本课程是国内最新推演体验式培训课程。以场景模拟推演与体验的方式把工作的问题，通过体验折射出来，受训者通过选择、决策、行动导致的结果，引发思索，从而自觉引导自身行为的改变。
本课程让学员深入启发学习，完全不同于拓展训练和演讲式培训。除了需要课堂小队协作竞争外，还要学员全身心的投入和参与，更需要有专业的资深讲师，引导学员进入更深层次的体验和讨论之中，从而挖掘出公司内部存在的根本问题，并试图找出相应的解决方法，是一种高度深入体验的课程。
u 清楚地掌握项目风险管理的理念、总体框架和管理思想。
u 具备项目风险管理的全局观，加强风险意识，提高风险管理能力。
u 了解风险管理过程，全面掌握项目风险管理方法和工具。
u 理解项目进度控制的关键点，分享项目进度控制的诸多经验教训。
u 选择合理的时机进行风险评估，分析成败原因，把握成功关键要素。
u 促进学员明确目标愿景，锁定目标，坚持不懈的工作态度。
u 提升学员团队协作、群策群力能力。
u 培养学员精益求精、追求卓越的理念。
u 学习如何更好的应对压力、危机和变化。
u 明确资源的内涵，提高资源配置的能力。
u 企业或部门内与风险管理有关的客户经理、部门经理。
u 通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员、组织中与风险工作相关的职能部门人员
u 希望提升自身职业能力的人员、其他对项目风险管理感兴趣的人员
系统学习3天（18小时）
u 案例实战：计划不如变化快—艰难的项目
u 案例实战：漫漫黄沙 项目掘金
u 案例实战：巴别塔
u 案例实战：发生了什么
u 案例实战：沙漠奇案
u 案例实战：谁偷了我们的效率
u 案例实战：密室探宝
u 课程目标
u 学习方式
u 培训安排
u 分组
1. 项目与项目的属性
2. 案例：项目就在我们身边
3. 美国的项目与项目风险管理现状
4. 中国的项目与项目风险管理现状
5. 案例：传统”的由来！
6. 案例：项目管理与项目的风险管理是什么？
7. 案例：需要多长时间完成？
8. 项目管理知识领域
9. 案例：风险管理与问题管理
10. 案例：墨菲定律与风险
1. 风险概念及其特性
2. 案例：项目风险的组成要素
3. 风险9大特点
4. 风险及其类别
5. 案例：风险态度
6. 案例：三峡工程的九个没想到
7. 风险管理——已知？未知？
8. 案例：睡莲和青蛙
9. 风险 &项目生命周期
10. 案例：项目经理 VS 职能经理
1. 案例推演：变？不变？——漫漫项目路
2. 何为项目的风险规划？
3. 项目风险规划的目的、意义
4. 项目风险规划的风险规划的主要内容
5. 风险规划有效性的标志
6. 模板：风险管理计划的内容
7. 风险规划的过程
8. 模板：规划风险管理核对表
9. 识别风险
10. 组织风险管理组织体系示例
11. 风险识别的作用、特点、步骤、人员
12. 风险识别需准备的资料
13. 案例：项目的风险核对表
14. 项目风险形势估计
15. 案例：问题处理九步法——风险处理最佳实践
16. 项目的风险识别方法
17. 鱼骨图
18. 案例：风险事件描述的常见问题
19. 案例：风险事件描述的明确性
20. 案例：风险事件描述的实例
1. 何为项目的风险分析？
2. 风险分析的过程
3. 风险影响评级
4. 风险值的计算
5. 风险分析三要素
6. 实施定量风险分析
7. 案例：风险图应用举例
8. 案例：九新分析
9. 案例：随机序列与正态分布
10. 案例：三点估算与PERT
11. 德尔菲
12. 案例实战：德尔菲与PERT的结合
13. 案例：蒙特卡洛（Monte Carlo ）技术案例
14. 案例：蒙特卡洛技术
1. 风险应对的过程
2. 风险评价及对策
3. 风险分散化策略
4. 风险预防
5. 风险转移
6. 案例：要约 VS 承诺
7. 案例：合同类型与合同方式风险应对
8. 合同变更与合同解释
9. 案例：合同管理中的优先级
10. 案例：风险图及应用举例
11. 风险监控过程
12. 项目的风险监控活动
13. 状态审查会
14. 监控项目风险最佳实践之任务墙
15. 案例实战：风险管理与项目状态汇报
16. 控制图
17. 帕累托图
1. 案例实战：漫漫黄沙、项目掘金
2. 需求的重要性
3. 范围管理——不多不少
4. 案例：项目目标的标准—SMART原则
5. 案例：需求收集的常见问题及应对
6. 案例：范围“确认”的常见问题与应对
7. 进度管理——不快不慢
8. 成本管理——不省不费
9. 案例：质量与等级——“镀金(Gold Plating)”
10. 质量管理——不好不坏
11. 项目的失败不在于细节在于过程
12. 案例：沟通！沟通！
13. 怎么会这样？！
14. 《美丽心灵》与约翰·纳什
15. 危机应对
16. 案例：雪灾危机
17. 三句话原则
18. 危机处理常见的错误
19. 案例：危机处理的情、理、法原则
课程与自己平时工作的行事方法吻合度极高。换句话说，你平时不太善于做计划、管风险，在这个课程中就表现为“只求生”、“没方向”、“易妥协放弃”，甚至“只带了两份食物就出发了”。
——可口可乐 张先生
可能由于您的职位层次高低，考核您的期限有长有短——但总会有人要考核你的——即使你是董事长，也要面对市场或竞争对手给你的挑战，所以，我们每天、每周、每月、每季度都在做风险管理。
——阿里巴巴 庄小姐
诚然，一个人永远不能100%了解信息，然后再作决定。但也不能一点调查研究都没有，就冒然出发吧。诚然，我们可以在路途中，修正我们的目标，调整我们的计划，再次贯彻我们的执行力，然而，你知道这样的代价将会是多少吗？就如同项目中的Bug，如果没能在前期发现，后果严重啊。
——联想科技 刘先生
许多人在课程中并没有一个明确的目标，无异于今日之我，今日之芸芸众生，日复一日，浑浑噩噩。课程中的目标也许就是保住老命，活着回来，然后就是挖到尽可能多的金子，获取尽可能多的财富。尽可能多又是多少呢，我们也没有一个定量。于是，我们并没有比较清晰明确的目标，但却踏上了征程，走得匆匆忙忙。
——杜邦兴达 魏先生
没有远大目标的征程，我们都会设定一些小目标，并不断调整计划，改变决策，来配合我们的小目标。游戏中，我们几个队，似乎都没有计划行程。当我们粮食不够的时候，我们才想到了绕路去村庄里花高价买食物，当饥渴的时候，我们后悔我们没有在绿洲补充足够的水源。当碰到沙风暴或者高温时，我们后悔没有采购指南针和帐篷。当……，太多了。
——浦发银行 徐先生
做一个管理者最大的悲哀，莫过于碰到的是那些只讲空话或只讲苦劳，不讲功劳（结果）的员工。作为企业，我们不要沉湎于员工口头的忠心与苦劳，如果你说爱企业，就请你为企业创造结果（价值）。如果你不提供结果，无论你有多爱企业，无论你多辛苦，企业都会因为没有结果而破产。
——施耐德电气 陆先生
任何一个有执行力的员工，或者任何一个有志于成为企业家的员工，请记住一点，企业中存在各种问题，无论是老板不懂管理，还是同事不配合，无论是产品质量有问题，还是市场不景气，都不是你不提供结果，不创造价值的理由。你提供价值，只与你做一个职业化员工，与你未来做一个优秀的商人或企业家有关。
——罗地亚化工 Jakc王
风险意识的薄弱使我们冒然出击，损失巨大；在胜利垂手可得的时候，又过于保守；结果……冒险与保守，都是性格的弱点，不应该影响到决策的制定。正确的决策，应该是客观的，以信息为基础的。团体决策，可以尽量的避免主观的盲目的决策。
——阿特拉斯科普柯 郑先生
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