高层管理者的项目管理（项目思维与管理关键）

第一单元 项目与项目管理概论

1.   项目管理——组织成功与执行力的催化剂

2.   项目与运营

u 独特性、临时性工作——项目

1)    项目及其属性

2)    案例：项目就在我们身边

u 重复性工作——运营（运作）

u 框架管理——走出“一管就死、一放就乱”的困境

3.   项目管理基本概念

u 可交付成果

u 干系人

4.   项目管理现状

u 美国的项目管理现状

u 中国的项目管理现状

5.   项目管理及其必要性

u 项目是一个点燃的炸药包——跨部门工作的困境

u 项目失败的原因分析

第二单元 项目过程的十个问题

1.   范围（需求）问题——不多不少

u 划定边界、管好边界：做且只做项目所属工作

u 客户不懂？

u 操蛋的项目的需求

1)    需要多长时间完成？

2)    丢不掉的猴子——“传统”的由来

3)    可交付成果、结果、期望

u 项目的目的是赚钱？

1)    组织的利益相关方

2)    项目的利益相关方

2.   进度问题——不快不慢

u 计划不如变化快

1)    技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派

2)    帕金森定律

3)    用计划保证方向

4)    使用计划使难度提前、降低难度，确保项目可行

u 项目的五大过程

1)    中国特色的项目管理：六拍、四没、三边、狂热

2)    项目生命周期的影响

3)    项目过程的C、D、E、F

4)    项目阶段化的好处

5)    典型项目的生命周期实践：工程、IT、研发、医药、汽车、船舶……

u 一个“精确”的项目时间

u 项目进度管理过程

3.   成本问题——不省不费

u 计划花费VS实际VSEarned

u 成本管理过程

4.   质量问题?——不好不坏

u 中国铁建沙特项目

u 质量与等级

u 质量过程过程

5.   团队问题——TEAM

6.   沟通！沟通！！沟通！！！

7.   人的问题

8.   不确定问题——风险（怕什么来什么）

9.   外包（购）问题——好买好卖

10. 项目成功的关键在整合

11. 项目管理的“如来十掌”

第三单元 项目过程中的管理者困境

1.   跨组织协同（Resource Leveling）与跨部门协调

u 牛人争夺战

u 给关键资源调整的时间

u 各部门的优先次序不一致对项目的影响

u 项目组内部谈项目管理的效果是十分有限

2.   向左走？向右走？

u Segal'slaw——同时受两个人领导下的困惑

u 你看着办吧!

u 单次博弈VS 多次博弈

3.   项目经理的素养提升与政治意识

u 项目经理的责任

u 项目经理面临的现实状况

1)    理想项目经理的知识能力模型

2)    中国“特色”项目经理的十个一工程

4.   不同类型的经理人对时间的分配方式

第四单元 组织提升项目管理的路径（参考）

1.   组织项目管理的发展路径

2.   组织项目管理成熟度模型

3.   PMO的主要职能

4.   建立组织项目管理体系

课程总结