多项目组合管理与高效项目管理办公室运作

一、课程背景

- 掌握组合项目与多项目的构成

- 建立项目优先级排序

- 掌握项目经理每日职责的方法 

- 掌握如何处理多个项目的并行

- 掌握如何统筹分配现有项目资源

- 掌握如何设计布局最佳实施组合的管理过程

- 通过建立和运行项目管理办公室，进行企业的综合项目管理工作，提高企业项目管理的效率和效益，从而提升企业的项目管理能力

上述问题会经常困扰没有项目管理办室（PMO）的组织，并往往由于项目管理人员全部陷于某个单一项目使问题难于解决。事实上，许多企业在考虑组建项目管理办公室，或已经组建了项目管理办公室，但却没有实现预期的效果。

二、课程特点

组织中的项目越来越多，大到工程建设，小到一次年会，项目已逐渐成为企业业务发展的载体，组织的成功则赖于每个项目的成功。随着市场竞争的日益加剧，组织只靠维持现状的执行系统越来越不能满足不断变化的市场需求，因而项目管理也越来越受到企业的重视。然而，组织的项目成功率并不高，进度延后、费用超支、质量不高……

 组织中，项目组合管理是多个相关且有并行情况项目的管理模式，它是帮助实现项目与企业战略相结合的有效理论和工具。传统项目管理强调“如何做项目”，是一种自下而上的管理方式，关注项目底层数据的收集；而项目组合管理则强调“做什么项目”，是自上而下的管理方式，关注如何将企业战略落实。

作为全新的项目管理公开课培训体系中“前端理论+实践赏鉴”模块的重点组成部分，本课程从企业项目组合与多项目管理面临的主要问题入手，基于过程改进工具和项目组合管理工具，探讨项目组合管理实施的可行方案，帮助企业实现项目组合管理过程的持续改进。 

授课形式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑

突出“理论”特点，注重知识理解、案例分析与实战体验，其中理论讲解50%，案例分析25%，实战体验：20%：互动答疑5%。

基于美国项目管理协会（PMI）定义的项目管理、项目集管理、项目组合管理方法及国内外知名企业项目管理方法论。

三、课程收益

1.   全面探讨多项目与项目组合管理的问题与实践中的困境。

2.   系统讲解PMO的职责、如何组建、如何管理和领导。

3.   如何使PMO充分发挥效力。

4.   帮助企业建立并高效运作项目管理办公室。

5.   分享多项目管理、项目组合管理与项目管理办公室运作的经验。

四、课程模式

1.   中文教学、面授

2.   分组互动

3.   实战体验

4.   课堂练习、互动式答疑

五、受众对象

1.      项目组团队成员

2.      通过理论梳理和案例重温沉淀已有经验的学员 

3.      组织中与项目相关的职能部门人员

4.      希望提升自身职业能力的人员

5.      需要理论深化和实战巩固的学员

6.      其他对项目管理感兴趣的人员 

六、课程要求

参加本课程的培训需在本行业从事工作3年以上并对项目管理知识有初步了解，宜在课堂上进行交流和讨论。

七、时间安排

系统学习2天（12小时）

八、课程推荐书籍

1.      《项目管理知识体系（PMBOK）指南》第5版

2.       《项目集管理标准》（第2版）

3.      《项目组合管理标准》（第2版）

九、课程过程中的实战演练

1. 案例实战：作战室——谁说了算？

2. 案例实战：这怎么是我们的事？——谁得责任

3. 案例实战：到底发生了什么？——困惑与迷失

4. 案例实战：获取信息的沟通渠道——到底发生了什么？

十、课程内容

1.   课程目标

2.   学习方式

3.   培训安排

4.   分组

多项目组合管理与高效项目管理办公室运作

第一单元 项目及项目管理基础

1.   项目管理——组织成功与执行力的催化剂

2.   项目与运营

u 独特性、临时性工作——项目

1)    项目及其属性

2)    案例：项目就在我们身边

第一单元 多项目与项目组合管理基础

1.   项目类工作与运营类工作

2.   项目类工作在组织中的位置

3.   项目类工作管理的三个层次

u 项目与项目管理的如来十掌

u 项目集与项目集管理

u 项目组合与项目组合管理

4.   项目类工作的现状

u 美国的现状

u 中国的现状

5.   项目类工作管理迫在眉睫

u 研究证实的商业价值

u 项目类工作失败的原因

6.   运营管理、项目管理及其治理工作

7.   治理 & 管理

第二单元 组织级项目管理与多项目组合管理

1.   多项目组合环境下项目类工作的成功

2.   项目管理模型

u 正确的废话

u 国人试图证明理论是没有用的！

u 罪孽在谁？

1)    清醒地认识现实

2)    老总们对培训的态度

3)    需要多长时间完成？

4)    丢不掉的猴子——“传统”的由来

5)    可交付成果、结果、期望

3.   项目的目的是赚钱？

u 组织的利益相关方

u 项目的利益相关方

4.   跨组织协同（Resource Leveling）与跨部门协调

u 牛人争夺战

u 一把手工程

5.   PMO

u 什么是PMO

u PMO在组织结构中的位置

u PMO的干系人

u PMO的基本职能

u PMO对项目类工作的管理模型

第三单元 组织级项目管理体系建设

1.   单个项目管理与多项目管理

u 怎么找呢？

u 农民工与博士的PK

2.   中国特色的项目管理

u 六拍

u 四没

u 三边

u 狂热项目

3.   组织级项目管理

u 组织项目管理的发展路径

u 组织项目管理成熟度模型

u 追求组织中所有项目的成功

1)   单个项目的成功与所有项目的成功

2)   得到有效组织管理机制的3个步骤和3个问题

3)   IBM的项目管理方法体系

u 多项目与项目组合下的PMO

1)   PMO的主要职能

2)   PMO在组织中实现价值应做的工作

u 多项目与项目组合管理下的职责

1)   发起人

2)   客户

3)   项目经理

4)   项目团队

5)   职能经理

4.   多项目与项目组合管理下的方法与制度

u 常用项目管理方法及使用情形

u 常用项目管理制度

u 项目数据库和项目管理体系的关系

5.   国内亟需遵守制度的人

u 四不—从理论上讲是这样，实际上行不通

u ABCD项目

第四单元 多项目组合下各阶段的项目管理

1.   项目选择阶段管理

u 项目选择概述

u “拍脑门”VS项目经理决策

u 项目决策规范化——PMO决策

u PMO决策的优势

u 通用的项目选择过程

1)   内部项目选择

2)   客户项目选择

u 对项目可行性研究的评审

u 技术可行性评审

u 项目选择模型

1)   回收期（PBT）

2)   平均回报率（ROI）

3)   净现值（NPV）

4)   内部回报率（IRR）

5)   效益成本比（BCR）

6)   非加权0-1因素模型

7)   非加权1-5因素模型

8)   加权因素评分模型

2.   项目启动和计划阶段管理

u 项目优先级评估的重要性

u 在启动和计划阶段的主要监控环节

u 启动会议与开工会议

u 对高优先级项目计划的评审

1)   计划评审12

2)   四级计划体系

u 项目计划的困惑

u 计划不如变化快

1)   技术出身管理者的常见样式——哥伦布流派

2)   帕金森定律

3)   用计划保证方向

4)   使用计划使难度提前、降低难度，确保项目可行

3.   项目绩效的管理

u 确定和考核项目绩效的方法

1)   信号灯法

2)   里程碑法

3)   电子表格法

4)   挣值管理方法

u 挣值分析方法

1)   尴尬的项目预算—怎么改变？

2)   进度超前啦！—能提前完成？

3)   进度超前、成本超支—好消息？

4)   进度滞后—真的很糟糕？

5)   挣值技术

4.   项目实施阶段的监控管理

u 主要监控环节

u 完整的项目绩效报告框架

5.   项目收尾与总结阶段的管理

u PMO在收尾和评价阶段的主要监控环节

u PMO在收尾和评价阶段的行政支持工作

6.   对危机项目的整改的管理

u 危机项目的症状

u 危机项目整改的确认

u 危机项目的整改过程

u 危机项目整改行动的参与者

u 危机项目的调查方法

u 客户不懂——差距是怎么产生的？

1)    客户弃你而去的原因

2)    人并非总是理性的

3)    面对危机项目——危机管理三句话

4)    情、理、法

5)    危机项目整改的八大最佳实践

第五单元 多项目组合下的冲突管理与项目管理者

1.   每个人心中的世界都不一样

2.   冲突管理

u 两头驴子的故事

u 冲突可能是有益的

u 冲突解决方式与解决技巧

u 项目管理者的权力来源

3.   向左走？向右走？

u Segal'slaw——同时受两个人领导下的困惑

u 你看着办吧!

u 单次博弈VS 多次博弈

4.   项目经理的素养提升与政治意识

u 项目经理的责任

u 项目经理面临的现实状况

1)    理想项目经理的知识能力模型

2)    中国“特色”项目经理的十个一工程

5.   项目与部门资源冲突的成因分析

u 这不是一只烟斗

u 不同类型的经理人对时间的分配方式

课程总结