计划的三道防线：预测、安全库存和供应链执行

经常有人问，如何做好计划？这是个很大的话题，我总结为三个环节，或者说计划的三道防线：需求预测、安全库存和供应链执行。其逻辑是（1）尽力作出最准确的需求预测（第一道防线）；（2）所有的预测都是错的，所以我们设立安全库存或安全产能来应对（第二道防线）；（3）安全库存/产能没法对付的，最终要靠供应链的执行能力来应对。企业的挑战是计划能力薄弱，第一和第二道防线设得不好，很容易失守，太多的压力就会转移给第三道防线，这就是典型的计划能力不足，全靠执行来弥补，公司也就习惯性地陷入救火模式。

就第一道防线的需求预测而言，在建制完善的公司，大家遵循的是“从数据开始，由判断结束”——计划在历史数据的基础上作出预测初稿，搜集销售的反馈（判断），作出适当调整。在这个流程，计划有数据，因为他们熟悉系统，精于分析系统里已有的需求历史数据；销售有判断，因为他们整天跟客户打交道，对未来没发生的事有一定的判断。两者结合，已知的加上未知的，造就了最准确的错误的预测——所有的预测都是错误的，但结合前后端智慧的这个预测错得最少。在计划流程不畅的企业， 我们看到的正好相反：销售的数据分析能力不足，却被要求提供数据；计划的判断能力不强，却在做判断调整预测——错误的职能在做正确的事，注定需求预测的质量不高，导致第一道防线形同虚设。

我访问沿海的一个跨国企业，以及内地的一个本土企业，他们的计划人员都说，他们也是“从数据开始，由判断结束”——计划把所有的需求历史找出来，几十成百行的数据，一股脑儿给销售，由销售作出预测来。我问计划，销售给你们反馈没有？答曰没有。再问销售的副总为什么。答曰你看着那成百行的数据，从哪里下手呢？帐多不愁，那只好说没什么变化。即使销售给反馈，做了预测，这其实是让销售“从数据开始”（做预测），然后计划来“由判断结束”（调整预测）。你知道，销售是没有数据的——他们的任务是跟人打交道，不是跟数字打交道；计划是没有判断的——相比销售，计划更加远离需求，怎么能做好判断呢？预测的结果自然不好。更多的时候是销售那边走过场，啥意见也不提，最后由计划完全依赖历史数据捣鼓出个预测来，“从数据开始，由数据结束”，预测准确度注定不高，计划和供应链成为受害者，就会逼着销售“提需求”，把需求预测的责任统统推卸到销售头上。销售做预测，你知道的，是典型的“从判断开始，由判断结束”，说白了就是拍脑袋，需求预测的准确度可想而知。

在有些企业，要销售做预测的另一个理由是需求变化太大，计划没法从需求历史来预测。这其实是在低估业务的可重复性，也是企业容易犯的一个错误。我想说的是，虽然看上去业务的复杂度很高，变化很大，其实我们的业务还是有相当的重复性，不然就不可能做到几亿、几十亿、几百亿的规模。比如卖糖水的可口可乐一直卖糖水，卖汉堡的麦当劳一直卖汉堡，虽然他们的新产品跟老产品会有不同，但总是同一类产品，需求上有一定的可比性。此外，虽然客户一直在变，我们的主要客户也一直就那些。这就注定历史有相当的可重复性，我们能从需求历史学到很多。过分强调差异，其实是把所有的产品、所有的业务都当做例外来处理，低估了业务的重复性，完全依赖销售来预测，显然是误导。

对上规模的企业来说，尽管产品种类、型号很多，其中大部分的销量总是相对稳定，可以按照需求历史来预测，不足之处可以由安全库存来应对，不需要销售介入。对于少部分需求变动较大的，需要营销的反馈。但这并不意味着需要所有的销售介入：把这少许产品的需求分解到客户层面，你会发现大部分客户所占比例有限，需求量的起伏互相抵消；真正重要的是少量客户，他们的需求占比高，起伏大。这些客户是重点需要管理的，需要找到相应的销售，由他们来仔细核对预测，比如未来三个月会上升20%呢，还是下降30%，以及为什么。这样的产品不多，这样的客户也不多。所以，如果你需要大量的销售介入大量的产品，你八成还没有找到真正需要销售帮忙的产品。比如当年我做全球备件计划时，5万多个预测中，最后筛选出不到100个这样的产品/客户组合，分配给成十个主要客户那里，每个客户也就平均十来个。有了具体的产品、具体的客户，而且数量有限，销售才能有的放矢，提供反馈。

作为计划职能，我们需要有沙里淘金的能力，过滤出真正重要的。所谓的计划提供数字，不光光是数字本身，更重要的是分析，通过数据分析，提炼出最重要的，供销售来提供判断。这样，计划有数据，销售有判断，两者结合起来，才能产生准确度最高的预测，尽管仍旧是错的，但错误的程度最低。这个预测就成为企业的唯一数字，驱动销售、计划、生产、采购和供应商等各个环节，大家都念同一本书，围绕同一个数字来执行，这就是销售与运营计划（S&OP）的精髓。所谓的供应链集成，其核心也是让这各个环节围绕同一数字集成。供应链之所以难以集成，根本原因就是大家的数字都不一样：客户要100个，销售说是120，计划说是140，生产准备了160，采购买了180，供应商按照200来准备产能，这是每个环节都在增加余量，以防不测，但结果呢，这5个数字，至少有4个是错的，最后都形成库存。

需求预测是企业的第一道防线。前端的销售和后端的计划协作度低，需求预测的准确度太低，所以第一道防线很薄弱，容易导致第二道防线经常失守——安全库存都是基于一定的需求变动，变动太大时没法应对。安全库存水位设置本身欠合理的时候，情况就更糟。

安全库存水位取决于需求的不确定性，以及有货率目标（服务水平），有成套的统计模型和数学公式来计算。计算安全库存也得遵循“从数据开始，由判断结束”的决策模式，即先分析历史需求的模式和不确定性，套用公式，计算出理论上的安全库存，然后根据实际情况来调整。但是，在很多企业里，安全库存完全是拍脑袋的结果，由计划员根据经验来设定。我跟计划员交谈，一般会问他们对正态分布、服务水平等的理解。很多计划员对这些没有一点概念，他们设置的库存水位有多合理，也就可想而知了：要么太高，造成积压；要么太低，造成短缺。但不管怎样，最后都是以过剩收尾。为什么呢？出现短缺，有货率低，影响到客户的满意度，内外客户就给计划压力，逼着计划加库存，不光是短缺的产品，过剩的产品也不例外，因为他们对计划的工作质量普遍不放心。计划理亏，也只有加大库存以息事宁人。这不，对原来水位设置合理的，库存就这么系统地加上去了。对于库存水位设置不合理的，正是因为计划不懂如何设置安全库存，矫枉过正，库存水位最后都是设置过高。

虽说库存是公司和供应链各种问题的焦点，我们做的每一件事都会影响到库存，但“贡献”最大的，在我看来，却是非计划职能莫属。他们的预测准确度低、安全库存设置不合理可以说是库存的最大根源。这也是为什么在建制成熟的企业里，库存指标一般都是由计划来背。当然，如果你问计划，那千百万的库存从何而来，答案可想而知是销售预测不准，或者设计变更。销售预测当然是不准的，产品设计当然会变化。等预测准确了，设计也不变更了，这企业也就寿终正寝了。正因为预测不准，设计经常变更，所以才需要计划来协调，更好地匹配需求和供应，控制库存。在这些企业，计划一般都以受害者的角色出现。但是，不要忘了，计划也是解决方案的一部分。比如需求预测，计划是预测准确度解决方案的一半。再比如说设计变更，为什么会造成大量库存积压？很多时候是因为计划没有能力，或者没有意愿把库存数据及时提供给设计人员。在信息不对称的情况下，设计人员做出了错误的判断。

当然计划也没错：库存问题是由内部客户制造的。道理很简单：价值是设计和销售创造的，问题自然也是他们制造的。如果设计不开发新产品，销售不做新生意，自然就不会有新问题，但这样的企业也就关门了。而区别呢，就是有责任心的计划会想方设法成为解决方案的一部分，没责任心的计划只会继续扮演受害者的角色，一再证明内部客户或外部客户干了傻事。这种证明没有多大价值——内外客户做了傻事，不用证明大家也知道，因为结果就放在那里；重要的是认识到内外客户总体上是理性的，他们做傻事，根本原因是因为能力不够，而弥补这能力缺陷，往往得依赖计划。就拿需求预测的准确度低为例，看上去是销售不会做预测（这没错，销售是不会做预测的），其实是因为缺了计划这条腿，少了计划的数据分析。

第一道防线的预测、第二道防线的安全库存根基不牢，很容易失守，压力就全部转移到第三道防线，即供应链执行上了，成了生产和采购的问题。疲于奔命下，生产和供应商的整体日程更加难以控制，进一步影响到对计划的整体执行效果，这就陷入恶性循环。根据我这么多年在众多企业观察到的，企业规模大了，执行能力都不会太差；看上去差，根本原因是计划太差，预测和安全库存两道防线经常性地地失守，严重影响到执行部门。供应链的绩效看上去是执行的结果，其实是计划出来的。貌似没做到，实则没想到。根源还是在计划上，对于计划职能薄弱的中型企业尤其如此。