培训需求分析就是在培训实施前，采用科学的方法和技术对企业战略目标、各岗位工作内容和所需知识、技能以及员工素质、业绩状况进行科学分析，以确定培训需要达到的目标，员工是否需要培训，培训哪些内容，什么时间、地点和怎样培训。
一套有效的培训需求分析体系应该包括五个环节，依次为：发现培训“压力点”、培训需求必要性分析、培训需求三因素分析、培训需求整合、培训需求排序。
发现培训“压力点”。
企业之所以会存在培训的需求，是因为企业员工在工作中，被要求表现和实际表现之间存在差距，这些差距便是产生培训需求的“压力点”。发现培训“压力点”的指标包括：骨干员工流失率、人均产值增长率、单位成本、客户满意度、员工满意度等（见图1）。这些指标都是企业根据实际情况制定的要求员工表现的期望值，会因不同的岗位而有所差异，因此企业管理者首先要确定好究竟何种指标是影响企业实施培训的关键。
骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。
人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益。这种收益的增加也部分来自培训的效果。
单位成本。单位成本的节约，这部分的公司收益也得益于培训。
客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉率的降低、客户订货量的增加等。客户满意度与公司效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益。那么，也可以计算出培训所带来的价值。
员工满意度。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工绩效提高可以在组织考核指标上反映出来。这部分价值用经济效益来衡量，但是可以定性的说明培训的价值。
工作绩效评估是企业培训中一个非常重要的压力点，针对这个压力点，可以采取工作绩效分析法来解决。工作绩效分析法包括八个步骤：一、绩效评估。以确认绩效偏差存在，这一步简称为“找出问题”。二、成本价值分析。就是权衡解决上述问题是否值得，这一步简称为“要不要解决问题”。三、绩效偏差的原因分析。这一步是要认定是“能不能”还是“不肯做”。四、激励员工解决“不肯做”的问题。五、明确标准解决“不能做”的问题。六、消除障碍。七、培训。如果影响员工绩效的因素是员工自身的能力问题，这显然需要通过培训来解决。至此，可以确定培训需求之所在。八、通过培训仍不能达到满意绩效者，则可考虑变换工作内容，调职直至按合同规定解除劳动关系。
对于在职员工，采用上述工作绩效分析法进行培训需求分析是非常实用的，但对于新员工而言，就工作任务进行分析，即根据新员工即将承担的工作任务对员工的要求来判断员工的培训需求会更加行之有效。企业管理者只有针对不同员工特点采用合适的方法进行分析，才可起到事半功倍的效果。
培训需求必要性分析。
企业员工在实际工作中的表现与被要求的表现之间存在差距只是培训的“压力点”，表明的只是培训需求的可能性，并不能保证培训就一定是解决问题的正确途径。只有当出现的问题通过培训能够得到最有效地解决时，企业才应当进行培训，这是培训需求的必要性分析。
企业可以采用差距分析法对真实的培训需求进行判断（见图2）。首先，集中所有组织、任务和个人三方面信息进行归类整理。主要区分两类信息，一类是关于工作行为、态度、结果等方面的标准，另一类是关于工作行为、态度、结果等方面的现状。其次，确认员工现实的工作行为、态度、结果与理想的工作行


为、态度、结果之间是否有差距，差距程度的大校再次，确认差距来源。工作行为、态度、结果等方面差距产生的原因多种多样。例如，某生产部门同样是次品率高出标准的1%，原因可能是员工技能不足所致，可能是员工连续劳作得不到休息的结果，还可能是设备老化的结果，或者机器设备设置不合理所产生，甚至是员工对某项新出台制度不满的结果。这需要整合所有相关信息进行分析，识别是培训还是非培训因素产生的差距。最后，应针对不同原因所导致的差距选择恰当的干预措施以消除差距。一句话，差距来源于培训则采用培训干预措施，否则应采用非培训干预措施。
培训需求三因素分析。
通过开展组织、工作、人员三个层面的培训需求分析，基于培训“压力点”，针对客观存在的人力资源培训需求，区分真正的与假象的培训需求、普遍与个别需求、短期与长期需求、当前与未来需求。
组织分析。组织分析是在企业层面上展开的，它一方面是对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向；另一方面是对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析产生问题的原因，以确定企业目前的培训重点。通过组织分析，可以确定在企业层面上需要进行什么样的培训。
工作分析。分析工作本身各项任务的重要程度，各种重要任务对任职人的技能、知识方面的要求，可以通过岗位说明书和工作规范来完成，任务分析的最终结果是有关工作活动的详细描述，包括劳动者执行任务和完成任务所需要的知识、技巧和能力。工作分析的结果也是将来设计和编制相关培训课程的重要资料来源，它需要富有工作经验的员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。
人员分析。这一层面的分析通常包括两个方面：一是对现有人员的胜任力进行分析，该分析既包括对眼前胜任力也包括对未来应该具备的胜任力展开分析；二是对现任人员的工作绩效进行评估，要根据绩效评估标准和指标，评估现任员工的工作业绩。其中重点是工作质量、工作数量和工作行为。
在实践中，组织分析、工作分析和人员分析并不一定要按照某种特定的顺序来进行。但是组织分析解决的主要是企业层面的问题，因此进行培训需求分析时往往首先进行组织分析，其次才是工作分析和人员分析。
培训需求整合。
组织、工作、人员三个层面的培训需求是一个有机的系统，缺少任何一个面都不能进行有效的分析。在现实中，组织、工作、人员三方面的需求往往不完全一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确定培训需求应取组织整体、工作及个人三方的共同需求区域。
那么，企业管理者如何能实现培训需求的有机整合呢？
在进行培训需求分析时，可以采取分组讨论形式。各组充分实现团队合作、信息共享，并与其它各组进行比赛竞争，由此培养团队合作和自我管理能力，增强成员对团体的参与感、认同感与归属感。这在达到工作层面培训需求分析的同时，还能够向员工渗透企业文化及企业价值观，以及组织整体发展的需要等，从而为组织层面上的培训需求分析奠定了基矗另外，还可以采用多种沟通方式，进行网络沟通，培养沟通技能，鼓励员工创新、进取，培养员工参与管理的意识和终生学习能力，构建学习型组织。这不仅满足了个人层面的培训需求，同时提高了员工的工作技能，实现了组织、工作、个人三个层面培训需求的相互渗透。
总之，各项培训需求分析交叉进行，形成一个系统工程进行有机的整合，不仅可以用较低的成本获得更高的管理效益，带来更多的软性效果，同时还能传授员工知识，提高技能，是提升员工综合素质和拓展职业生涯规划的一种可行有效的方法。这既是企业管理的宗旨，也是企业追求的目标。
培训需求排序。
对培训需求的排序应当以培训资源的最优配置为基础，结合重要程度和紧迫程度两个维度进行衡量。
当重


要程度和紧迫程度均高时，该培训需求必须优先满足；如果重要程度低，而紧迫程度高，该培训需求属于应急型培训需求，应排在第二位；如果重要程度高，而紧迫程度低，则该培训需求可排在应急型培训需求之后满足，但必须保证其实施的质量；如果重要程度和紧迫程度均低，则该培训项目可最后实施。
例如，某公司需求评估的结果反映出它既需要对部门主管进行沟通技能的培训，也需要对生产部门一线员工进行操作技能的培训，还有刚招募来的一批新员工也需要定向培训，同时公司的核心员工对职业生涯设计的课程也颇感兴趣等等。这时，培训管理者就应该对这些需求进行排序。排序的原因主要有两个，一是因为组织资源总是相对稀缺的，必须确保将有限的资源包括培训师、设施、教室、设备、材料、时间、咨询费用等优先用于急需的高价值的培训项目。二是因为受训者个体的精力、体力和时间资源也是有限的，同一个或同一批潜在受训者可能需要接受多种培训。所以应在考虑培训的紧迫性和重要性的基础上对培训需求进行排序。
准确、细致的培训需求分析工作，可为培训目标的制定、培训计划编制、培训体系的建立以及培训工作的实施，建立明确的目标和准则。它是开展培训活动的首要环节，对培训的有效性具有至关重要的作用，能够使企业的培训达到事半功倍的效果。