时间：2005年4月3日

地点：中山大学网络中心一楼多功能讲学厅

策划：蒋江敏（新快报总编室主任）

　　　梁锡崴（新东方企管培训中心）

嘉宾：乐载兵(中山大学人力资源博士)

　　　谢文韬(广东南湖国际旅行社人力资源总监)

主持：蒋江敏

主持人语：“慧眼识鹰”识之有道

“在对方的眼神里、肢体动作上你能看出点什么吗？”两位嘉宾在谈到人才招聘的面试官如何去“察言观色”的技巧时，引起了众多沙龙听众的浓厚兴趣。大家都明白，人才招募工作持续的时间虽然不长，但其影响可能会延续数年，甚至决定企业的兴衰成败，所以如何招到合适的人才是人力资源部至关重要的工作。“在人海中淘金”这样一个主题正切合上了时下社会上的所谓招工难的新闻热点。

你需要的人才是浮在水面的还是呆在水中间？又或者是沉在水底呢？你该如何去找到他们？招进来的员工是否到了与“2字”相连的敏感时间窗———有现象表明，一个人在一个单位里干了两天、两周、两月、两年的时间时，最有可能出现跳槽的念头……

人力资源部在用人的问题上有多大的决定权？是用人部门说了算还是人力资源部说了算？薪酬是人力资源部决定还是老板决定？招人跟所谓的“血统论”有关系吗？有实战经验出身的嘉宾对这些疑问一一分解，听众也纷纷提出自己的看法，在某些问题上还跟嘉宾讨论上好几个来回。沙龙的平台向大众开放，在这里能听到嘉宾的声音也能听到你的声音。

下期主题：“企业生涯规划与管理陷阱”，4月17日在老地方与您不见不散，敬请关注。

如何在人海中淘金———企业人才甄选之道

■新快报记者　谢少媛

为什么花很多钱在报纸上登招聘广告效果却很差？为什么有些员工刚入职你就忍不住想把他辞掉？人才招聘工作持续时间不长，但其影响可能会延续数年，甚至决定企业兴衰成败。

如何做好招聘甄选工作成为企业人才队伍建设的重要环节，也是人力资源部门职责的重中之重。本期沙龙两位嘉宾围绕企业如何招聘人才，避免人才招聘过程中许多不必要的问题和常见的误区作了详细的剖析，并提出了切实可行的建议。

选才给企业带来竞争优势

招聘是人力资源管理的第一环节，是与绩效考评并齐的世界性管理难题。乐载兵表示，选择人才能给企业带来竞争优势。美国通用电器公司首席执行官杰克·韦尔奇就曾表示，我的全部工作就是选择人。

但是，选人同时具有无穷无尽的风险，一旦选择不当，企业将需对新员工花费更多的培训费用和时间；或新聘员工潜力小，可培养性差；或使用价值小，人力成本高于人力价格。因此招聘风险也堪称企业面临的最大风险。

乐表示，一般来说，企业的选才流程包括笔试-面试-心理测试-取证，但实际上，完成以上环节，选才的成功率也只有66.8%，因此企业往往只能从应聘者的一些表面条件，如学历、经历和资历等东西来判断，而像潜力、价值观等软性的东西往往很难通过一两次的面试测试出来。

人力资源部在招聘中的职责

要选择什么样的人？乐载兵表示，对于不同的企业而言，人才的标准是不同的。即使是同一企业，在发展的不同阶段，对于人才概念的理解也是不同的。在企业招聘过程中，面试是至关重要的一个环节。

面试结果是否准确，很大程度上取决于主试人员的素质与能力。一般来说，主试人员由直线部门，即具体用人部门和人力资源部门组成，具体用人部门的主试人员重点考察其职业潜能、职业素养及应聘人与拟工作岗位、拟定工作部门的适应性；人力资源部门重点考查其职业价值取向与个人需求、精力、活力及特长方面基本素质及应聘人个性方面特征。

由于主试人员对应聘人员素质要求的侧重点不同，测评目标与权重不统一，同时受其个人偏好等主观因素和客观准备工作不到位等因素影响，往往对于应聘人员技能与综合素质等方面缺乏客观、公正、全面的评价，测评结果往往具有很大的主观性，与客观真实偏差较大，而这一点恰恰是现代人力资源工作极力避免的问题之一。

谢文韬表示，人力资源部在企业中的地位是不可代替的，招聘工作处于人力资源管理价值链的前端，如果在选拔、测评中出现大的误差，将影响后续各项工作的有效开展。在招聘过程中，人力资源部的重点职责便在于重点考核应聘者的潜能，对应聘者作综合评定，以便用人部门参考。

同时也要做好协调作用，如对招聘面试程序的进行规范，并在实践中不断补充、完善各种工具，力求在测评中能够全面的、多视角的、有针对性的对应试者综合素质、能力进行客观准确的评定，最终为企业引进最合适的人才。

多种渠道招聘人员

如何广泛地开拓求才之路，如何高效地使用众多纳贤渠道，是对每一家公司人力资源队伍的考验。谢文韬表示，目前有多种多样的招聘渠道，如互联网、广告、现场招聘会、校园招聘会、人才中介机构、猎头公司、员工推荐、内部机会制度等。很多企业喜欢通过普通招聘方式（如刊登报纸广告、参加招聘会等）来招人，但实际上，这种渠道是很难找到合适的人才。

这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的老板重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。一般参加招聘会的人才可能是急于找工作的、不够成熟的人才，或者是自我评价不准的人才，虽然有潜力但是表现不充分，这种人才在市场上非常多，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；多数善于用人的企业家都不会重用这些人。

谢文韬本人比较推介的一种招人渠道是通过员工转介员工。“我们提倡通过内部员工介绍新员工加入到公司里来的，我们把这个叫做‘员工转介员工’。它有几个好处：被介绍人往往与介绍人有过合作关系，因此已经有一个团队合作的基础，对公司的忠诚度也比较高；另外，因为我们对来人的情况已有了解，其资历也是比较可信的，所以新来者可以较快进入岗位，缩短启动和开始发挥生产力的时间。”

乐载兵也表示，能真实了解一个人的渠道很多，他比较看重他人，如这个人以前工作单位领导、员工或朋友们的推荐。因此，他要求所有应聘者应该在招聘资料上填上证明人或推荐人。

面试所需了解的信息

面试是招聘的重要环节，能够反馈给公司面试者一些基本信息，如知识掌握、性格、职业取向等，为人才选拔提供相应的依据。乐载兵表示，尽管现在外面有很多关于面试的技术指导，但实际上有经验的面试官还是能通过面试者的行为表现充分了解应聘者。

有些东西可以人为掩饰，但有些是掩饰不了的。比如，面试时的穿着、礼节、守时等等，你可以进行准备，但这只能反映你对招聘的态度，而不能反映你的人生态度、工作热情，这是两码事。有经验的招聘官，其工作就是剥去你的“伪装”，寻找真正适合企业的人选。

他建议应聘者，最好的办法是表现最自然的自己，不要为找一份工作而刻意改变自己。要让招聘官看到真实的你，选择真实的你。人在找事，事也在找人。

如果招聘官面前的你不是真实的，那么被选中的你，有可能走错人生道路。即便你在应聘过程中暴露出很多缺点，但这比在以后暴露要好得多。如果公司认为你有缺点，但优点也十分明显，他们聘用了你，会有针对性地设计培训，弥补你的不足。

●乐载兵

历任百事可乐———亚洲饮料（美资）、李锦记食品（港资）等大型跨国企业人力资源总监。中山大学人力资源博士。

●谢文韬

曾任宝供物流企业集团人力资源行政部总监、三菱电机（广州）压缩机有限公司行政人事部局长。

现任广东南湖国际旅行社人力资源总监。

典型案例：面试中看透求职者的“事实”与“谎言”

■新快报记者　王琦璋

乐载兵给大家说了这么一个故事：在星期六的MBA面试中，48个考生分成几个小组进行考核。面对三个严肃的主考官和一个秘书，三位来自部队的学员有点胆怯了，满头大汗、手也在不停地发抖，连声音都变了。

尽管乐载兵数次跟他们说；“放松点，放松点。”他们还是很紧张，其中一位说：“在部队里，除非是犯了什么重大错误，否则是不会这样面对面好象盘查似的交流。”

乐载兵说：“我一眼就看出来，他们是诚实的。为什么呢？尽管紧张，他们的表情是十分自然的”。他表示，自己曾经培训超过5000个学员，而得出来的这套“看人方法”则是百试百灵的，特别是在招聘销售人员等职场上更是所向披靡。

接下来他给大家详细分析了面试中透露的“事实”与“谎言”的小细节，比如在填写公司制定的《求职申请表》时，填写人需要不断地翻阅自己带来的求职简历，特别在填写英语求职申请表时更认真翻阅，那么至少证明了他对时间、对自己的经历没有记清楚，其责任心值得商榷；其二会证明这个人的英语简历或许是请人做的，甚至是他的英语水平还不够层次。

而在真正的面试中，在你质问真实情况时，他喜欢把“我们”挂在嘴边，而且眼神比较飘忽。注意了，这是他在把责任扩大，好让自己的责任无限缩小。而在准备撒谎或者正在编假话时，他的语气会突然加重、语调会升高，而且声音会变大，同时配合的还有面部表情的突然僵硬，还有肢体动作突然间变得十分夸张。而当他在讲述真实故事的时候，他的声音、声调和动作又会回复比较平静的状态，就更加证明了他刚刚叙述内容的不真实。乐载兵说，“有理不在大叫”，讲事实的人，一般是眼神、面部表情和手势都是比较放得开、坦然的。

“用惯常用的‘声东击西’法也可以检验求职者说话的真实性”，乐载兵强调。比如在面试过程中先抛一个问题，而后再插入一些眼神、面部表情、手势和身体姿态，待他的精神略为放松后，再问统一问题。如果两个答案前后不一样，至少证明了有一件事情是假的。“这样的方法，大家或者会从《手机》里面学到了，很多太太就是这样‘漫不经心’地问出了事实啊”，他笑着说。

精彩案例：如何探测“忠诚度”？

担任南湖国旅人力资源总监的谢文韬先生在现场提出了一个疑问：“人力资源到底是做什么的？人力资源的薪酬为什么比财务人员要高？”

“答案很简单，因为人力资源是管人，而财务是管物！当然是管人比管物更需要技巧和能力。”他解释说，招聘、考核一个会计，财务总监比他更清楚；但谈到“一个人在这方面能不能成材，他能胜任这个职位吗”，“要通过什么方法成材”这些问题，就涉及到乐博士所说的话—————有些东西是显露在外面的，你可以很容易地看到；而有些东西是内在的、潜在的，影响他是否适合在这个企业发展，这就需要人力资源部门去做、去分析。

“我招聘，不看他的技能、知识、技巧等等，这些万一看走眼了，也可以继续培养；我只看他的能力，惯性这东西是难以改变的。这就是主题，任何一个企业都重视员工的‘忠诚度’，希望‘知恩图报’，其实这也是‘遗传能力’。古时的刘备有两个好友，一是张飞，二是关羽，为什么刘备看中他们？就是因为他们的忠诚，而且这种‘忠诚’有先天性，是难以改变的———他们都是孝子，都非常有责任心。所以说，学习型能力可以后天培养，而遗传型的能力是先天的，难以改变的，我们企业里也需要这种人。

乐载兵同时也强调“企业文化对员工的忠诚度起非常重要的作用”，他指出，国内真正沉淀的企业文化就不多，这点就暴露了高层治理制度的苍白：举个简单的例子，“麦当劳”的服务生都会笑容可掬，或者他们背后会说自己辛苦、薪酬低，但是“面对客人、笑容满面”的企业文化始终传了一代又一代的服务生，这里面也包括了很多的中国服务生。

精彩问答

■新快报记者　王琦璋

１.

观众：我非常赞同两位嘉宾的对聘用人才采用“外部招聘”跟“内部提拔”的观点，但事实上还有其他的情况，比如某税务局局长的儿子、某工商局领导的熟人等等这些“皇亲国戚”来到我们公司，但是这些人又不好用。请问二位，面对这些情况，你们是如何处理的？

乐：这个问题提得非常好！我也实际中也碰到这种问题，这就要看你的公司道德底线在哪里？碰到这种问题，我会看他的实际情况，在公司内找合适的职位让他自己发展；如果实在没有合适的，就找跟自己关系比较好的、相应的公司，推荐他入职相关的部门。作为人力资源部的主管，你要尽量把关系处理好，不要弄僵。

中国有句古话，叫做“用人不唯亲”，不过很多情况下这很难跨出去。比如我有两个弟弟现在就在我曾经供职过的百事公司里，第一：他们是在我离职后进入公司的；第二：他们都不在我以前的那个厂里工作；第三：正因为公司给我在软件、硬件上的激励机制好，给人才一个施展的平台，我推荐亲人过去。这算不算是“用人唯亲”？这又回到刚刚的主题，你的公司道德底线问题了。

谢：我本人非常赞同和提倡公司内部所有员工帮企业推荐人才，但是标准不变。招聘其实有很多渠道，其实通过内部招聘也是一个重要的渠道，要知道微软里面40%的员工都是通过老员工介绍去的，这是为什么？就是因为员工对这公司有感情，觉得好才推荐给别人的。

２.

观众：刚刚谢先生才提到招聘渠道时说过，不要去人才市场、不通过大众媒体发布招聘信息，“没有数量哪来质量”，我想知道谢先生是怎么去做的？

谢：之前我的讲话里提到，人才好像鱼，而市场就好像水库，要找到合适的“鱼”，就必须是找有质量的。比如说我们南湖国旅有包括旅行社、酒店、景区等等行业，共计800多个员工，如果全部通过大众媒体，比如在日报刊登，收回来的简历起码1万多份，这个筛选的工作量怕是人力资源部门都头痛吧？再比如你是做计算机的，你可能不会看日报，但是你要关注行情，看《计算机报》，看到我们的招聘信息，我们就是通过这种渠道找到合适的专业人选。

至于数量方面，要看你的公司想要一大堆“晴雯”还是一个“宝钗”。我们是贵精不贵多，因为在获取信息渠道上，“晴雯”们有她们的菜市场；“宝钗”也有超市可逛。

３.

观众：在时下强调“忠诚度”的职场，有的员工可能今天有忠诚度，可能明天他走了，也就不会继续对你“忠诚”了，请问乐博士，作为人力资源部门应当如何留住人才，或者怎么样提高他们的忠诚度？

乐：这是一个很虚，但是又很实在的问题。我认为人力资源部门应该从激励考核上面着手提供员工的忠诚度，这里面包含两方面内容：

一是硬件方面。就是物质上的给予。这包括短、中、长时间的计划，企业应该怎么样设置和把握这个“度”以满足不同层次的人才；

二是软件方面。上司会不会适时地肯定下属的工作，欣赏他们呢？这在中国似乎比较缺乏，而在国外的企业，这种软性的做法无处不在。

再者，如果两方面做得好，那么员工走的时候就会非常感激这个公司，觉得“公司给予我的”远远多于“我贡献给公司的”，那么他就不会说公司的坏话，或者做出出卖公司的事情。

４.

观众：刚刚谢先生说人力资源管是最重要的，它的地位无可替代。我想请问一下，在中高层职位的选拔和招聘上，人力资源部究竟有没有这个权利去选择人才，具体又是如何操作的？

乐：在中小城市型的企业里面，人力资源主管通常是身兼数职的员工，我的意见是：既然设置了这个部门，那么他就应该负担起责任。在中高层职业的招聘上，他要提供候选人的性格、经历、能力等等个方面资讯供最高层做决定。当然了，如果是该主管管辖的部门当然可以由他说了算，我不赞成总经理必须样样事情都亲自过问。

谢：我同意乐博士的看法，人才的聘用往往涉及几个行业，而任命中高层的人选来源无非是“空降兵”和“老员工”两类，对于前者我们会有面试、笔试等程序进行筛选；而在公司中高层人选的选择上，人力资源部门往往要给最高层提供中肯的意见：谁最有能力胜任、谁将能发展规律成为公司里最优秀的员工、谁或者会对公司发展不利，甚至“捅娄子”。

５.

观众：作为人力资源部，既要建设团队又要营造企业文化。现在我们公司就有这么一个情况：一个分公司的老总，他非常有人格魅力，能感染周围的所有人工作，但是他的业务能力、专业水平又没能达到操控一个全国性的大型团队的要求。如果不升他的职位，这会影响军心，但是他目前的能力又不足以胜任。请问乐先生，我应该怎么样去做？

乐：人的能力有EQ跟IQ，而人最大的能力就是EQ。一个经理能有好的人格魅力、好的价值观，并且适合公司的主旨精神，非常难得。我的建议是：给这位经理一个发展的空间，同时配备一名懂业务的助手，那么在一定的时间内他达不到公司的期望，而在这期间，助手已经受他人格魅力影响迅速成长，团队同时又形成了良好的氛围，那么也给过“旧人”机会，同时又培养了后备力量，这个经理就挂一个“名誉”的职位，可以换下来了。