授权给你的下属

（乐载兵：广州乐章企业人力资源咨询公司首席顾问 Mobile:13316122888,QQ:939735680）

 　　中国有句古话：“教会徒弟，饿死师傅”，甚至在很多家庭中也是这样，很多手艺、诀窍、秘诀都是传男不传女，而就算是传男，父亲也通常等到快死之前才把绝招教给儿子，平常只教七八成。这个例子说的就是中国人不舍得授权，一是担心自己的权威受到挑战，二是担心儿子威胁到父亲。反映到现代民营企业中，很多老板也不愿意授权给自己的下属，原因就是担心下属忠诚度不够。</P><P>　　企业发展到一定的阶段，不可避免会产生授权的需要：一是使授权者能有更多时间和精力专事开拓和战略要务；二是通过下放管理权限使被授权者提早行使上级职权，从而不仅为自身的成长进阶热身锻炼，更可为企业发展进行人才的考察和储备。然而，充分授权，分层负责，听起来简单，做起来不易。乐载兵（右图）并没有在一开始就摆出一套方法论，而是形而下地讲述了无数个故事，虽然这些故事更多的是描述古代将领的领导方式，但推演到经营管理，也是一样——任凭领导有三头六臂，也不能大事小事一把抓，一定要分层负责，各司其职，而这里面，首先就要解决一个信任的问题。　信任是授权的前提　俗话说，用人不疑，疑人不用。打个比方，一个老手坐新手开的车，通常老手比新手更紧张，要么担心对方方向盘掌握得不好，要么担心对方油门踩得不好；而在教练和学生中也有这样的问题，教练越是拼命踩刹车，学生越是拼命踩油门。然而，不给新手充分授权，不让对方上路开车，对方又怎么能开好车呢?乐载兵指出，中华民族是个信任度比较低的民族，中国人对权力十分酷爱，经常不舍得授权。他举例说，张总是浙江省一家两千人规模的IT电子制造业民营企业的总裁，由于他认为企业是自己辛辛苦苦创建起来的，总担心下属出问题，因此他每天工作将近十五小时，不断地开会、谈判，还要时不时关心每个部门的工作，即便是积劳成疾住进医院了，还在病床上约见管理咨询顾问，谈公司的组织流程再造问题。　乐载兵分析说，老板舍不得授权的原因有两个：一是下属自身的原因，即下属不完全具备所承担工作的心理能力、知识结构和基本技能，感觉无从下手；二是组织或上司的原因，即下属本人既具备做好工作的能力，也明白如何才能做好这件事，但却因为上司没有对他进行授权，他无法获得或使用相应的资源，包括信息、人力、设备、资金等资源。“他就是一个巧媳妇，没米也做不出饭来”。　　因此，当企业管理者给下级授权时应当充分信任下级员工能担当任务，若不被信任，就会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪。　进行有效授权　据最近对近50位各种类型企业的中高层管理者的调查表明，所有受访者都认为：在工作中懂得授权很重要，但对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”的却不到20%，其余的均为“不太满意”或“很不满意”。以上数字给企业管理者提出了一个令人深思的问题，即该如何进行有效授权？在企业中，每个下属性格特征都不一样，可以将下属分为将帅型、士兵型、黑马型和特殊型。乐载兵表示，选择好的“被授权者”是授权的第一步。而要选好的被授权者，就必须分析被授权者的能力、特长、经验、工作绩效、工作热情和潜力等，随后再根据下属的不同能力和特点，授予其最合适的权限。对将帅型的下属，切忌干涉他们的工作，且他们要求帮忙时，一定要认真对待；对士兵型的下属，要不时督察他们的工作进度，且不时给予鼓励；对黑马型下属，要进行适当的培养和帮助，最后给他们提供合适的机会；而对特殊型的下属，在应急时可以请他们利用其特殊技能进行支援。　亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标——一个奋斗的目标。”同样的，要进行有效授权，也要确定一个明确的目标。乐载兵举了两种授权方式，一是对下属说“小张，你负责本年度A产品的推销工作，加油干吧，公司将给你丰厚的奖励”，二是对下属说“小李，你负责本年度A产品在C地区的推广，公司希望达到40%的市场占有率，如果成功，公司将给你5万元的奖励”。而从结果来看，往往是第二种方式更直接有效。因此，乐载兵认为，授权时，一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出第一步、第二步、第三步，直到成功。另外，乐载兵表示，授权还必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。同时，授权要将责任和权力一起交给下属，授责不授权、授权不受责或事事插手，出错又推卸责任的做法都是错误的。　不过，企业管理也不是授了权就可以了事，还应进行反馈与控制，在授权的同时应附以有效的控制措施，体现在企业管理上就是绩效考核体系。在进行授权管理的过程中，企业要认识到授权有导入、转折、巩固等过程。首先要建立公司的目标和愿景，培育员工的价值观，进行适合的人才储备，同时进行制度和文化上的建设，培育授权管理的氛围和沃土。授权管理，其实只是整个有机体系中的重要一环。进行授权的时候，也需要“扶上马，送一程”。充分磨合，培养互信，进行传承，以减小授权风险。　激发下属的工作热情　乐载兵表示，下属都喜欢上司认为他们是不可缺少的人和他们正在完成出色的工作。为了体现激励的方法，他举了上司表扬一个困倦的下属的例子。该上司对下属说了这样的五句话：“李君还没下班呐，昨天你交给我的报告真的写得不错；特别是对比的那组数据非常详细；这对我们调整和实施下一步的计划非常有帮助；我非常高兴，最近几个月你的进步非常快；我希望你继续努力。”从这五句话里，可以看出激励的五个要点，首先是及时——表明上司当天晚上就看了报告；第二是具体——对比的那组数据；第三是阐述益处——对调整和实施下一步的计划非常有帮助；第四是个人感受——我非常高兴；最后是再接再厉——希望你继续努力。“激励要理解好员工的动机和需求，表扬别人必须70%讲事实，30%在真实的基础上有所夸大，这就是艺术。”

　精彩案例　1春秋时代，郑国大夫子产某日外出，听到妇人哭亡夫，便停车细听，不一会儿，派人把她捉来审问，她果然招供，谋害亲夫。点评：子产明察秋毫，听声音就破获一件杀人案，似乎应该赞扬。可是在韩非子眼里，子产的做法却是不对的。韩非子认为，犯罪事件一定要亲自听、亲自看，才能察觉，那么能够举发的违法事情就会少之又少。在韩非子眼里，子产做的是将军的事情，而不是元帅的事情，他质疑说：“不任用司法官，不实施各种考察的方法，不发挥法令的功能，只想凭借自己敏锐的观察和判断，竭尽所能，去伺察罪恶，不是太不懂管理之道吗？”

案例　2现实工作中经常出现这样的现象，上午，张经理对小李说：“请你今天做一个市场调查，统计一下我市几家大型超市饮料的定价范围!”下午，见到小王后张经理却又把同样的任务交给了小王。　点评：张经理对小李和小王进行重复授权，结果造成小李、小王之间的猜疑，怀疑自己的能力不行，甚至认为张经理在无事生非，在制造同事之间的矛盾，小李、小王的工作积极性也因此下降，工作成绩黯然无色。管理者可能只是在口头上随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。

　乐载兵问听众一个人在一分钟里最多能鼓多少下手，一个说101下，一个说120下，一个说180下。结果乐载兵叫三个听众上台表演，结果三个人分别拍了200下，193下和300下。　点评：在没有目标激励的情况下，一般人可以鼓180至250下之间，而在提出有挑战性的目标的情况下，可以鼓到350至550下之间，在提出极度的挑战的情况下，可以鼓到800下。如果说鼓到500下以上可以奖十万元，80%至90%的人都可以做到。因此，能力和潜力之间的差距非常大，要激发人的潜力就要学会激励。