我国公用事业国有企业转型期文化变革的方向

北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所 黎群，杨志民

(原载于北京交通大学学报社会科学版2009.3，微信公众号：jdliqun)

    一、引言公用事业一般包括公共交通、城市供水、供热、供气等。公用事业组织的特征主要有：1、普遍服务。2、垄断或寡头垄断经营。3、政府管制。政府代表社会公共利益，对公用事业实施特许经营制度[1]。管制内容一般包括准入和退出、经营范围、组织机构、人事管理、预算和决算、融资方式、新事业计划、价格补贴等。我国公用事业组织大多为国有企业，其主要特征有：1、具有特殊的产权制度。国有企业的财产是全民的，因此国家以特殊法律的形式对国有企业的运作进行规范。2、行政隶属关系。公用事业国有企业处于政府的严格管制和监督之下，企业的领导是由上级政府指派和任命。3、依附关系。公用事业国有企业依附于政府，而职工依附于公用事业国有企业[2]。4、负有实现一定的社会政策目标的责任。公用事业国有企业强调将符合公共利益作为企业生产、经营的出发点，并往往还肩负其他的功能如政治功能、社会保障功能等[3]。随着我国经济和社会的发展，公众对城市公用型产品及服务需求越来越大，要求越来越高，公用事业国有企业正处于快速发展和体制改革的重要转型期。以城市地铁行业为例，近年来乘客对地铁的安全性、方便性、迅捷性、舒适性和经济性的要求越来越高。地铁属于城市交通基础设施，我国长期以来都是以国有企业的形式对地铁进行经营和管理，政府要求其担当起重要的社会稳定与交通顺畅的职能和责任。2003年10月政府提出：“放宽市场准入，允许非公有资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域。”因此地铁也开始面临着市场竞争的新格局。地铁企业由站在市场之外将转变为在市场中承受生存与发展的压力；由单一的政府职能行为将逐步转变为独立自主的企业行为；由只考虑社会效益将转变为追求经济效益、社会效益和政治效益并重的三重目标。转型前的我国公用事业国有企业大多有着官僚作风和准军事化管理特点的企业文化，经营能力和服务质量低下。伴随着顾客对高质量服务的需求和市场竞争机制的引入，这类企业为适应新的外部环境必须着力于自身文化的变革。如果变革没有触及企业的根基，即企业文化的改变，将不可能有好的结果。即使策略和程序发生了改变，企业很快还是会恢复原状。这些代表企业根基的文化其实就是企业的价值观、思维方式、管理风格、处理问题的方式等。由于长期以来公用事业国有企业的经营目标是以社会效益为主，使得与市场化企业相比，公用事业国有企业文化有着不同的特点。顺利推进我国公用事业国有企业这种市场化取向的改革和发展，需要相应的文化变革作支撑。国外关于企业文化变革的研究主要集中在企业文化变革的步骤和企业文化变革的策略等方面，其中只有少量文献涉及企业文化变革的方向。勒温（Lewin）认为组织的行为改变应经过解冻、变革和再冻结三个阶段，并针对这三个阶段提出了一系列的态度和行为改变的方法 [4]。Jacalyn Sherriton和James L. Stern发展了一套企业文化变革模式，模式由“需求评估、行政指导、基础结构、变革实施机构、培训和评价”等六个部分组成[5]。Edgar H. Schein指出，文化变革的性质依赖于组织所处的成长阶段。他分别就组织在初创和早期成长阶段、中期阶段、成熟和衰落阶段的文化管理和文化变革应注意的问题进行了分析[6]。Russell F. Korte和Thomas J. Chermack认为可以通过远景规划来促进组织文化的变革 [7]。Chip Jarnagin和John W. Slocum Jr.认为可以通过不断重塑组织的神话和英雄人物来变革组织的文化 [8]。John P. Kotter和James L.Heskett将企业文化划分成“强力型文化”、“策略合理型文化”和“灵活适应型文化”三种类型，他们认为，企业文化的变革就是这三种类型的相互转化 [9]。Richard Barrett指出企业文化变革的核心是实现企业价值的转换，他在企业意识层次的基础上，提出了一套企业文化变革的工具[10]。Thyohiro Kono 和Stewart R.Clegg认为随着公司年龄的增长和销售的扩大，文化的自然演变通常是从“活力文化”转向“官僚文化”，再转向“僵化文化”。但有意识、有目的的企业文化变革可以把这个顺序倒过来[11]。在企业文化变革方面国内的研究相对薄弱，缺乏针对我国公用事业国有企业转型期文化变革方向的研究。魏杰认为企业文化创新主要在于向规范的“经营性文化、管理性文化和体制性文化”过渡[12]。赵渊指出企业文化重塑就是完成中国企业文化由政治为本型向经济主导型、由伦理型向现代型、由非自主型向自主与富有个性型、由非制度型向制度规范型的企业文化转变[13]。张德提出一个具体的文化变革的组织学习循环图。他将企业文化变革的过程分成破除、涵化与定格三个基本阶段[14]。此外，王玎分析了企业文化建设在企业变革各阶段的特点和实施要点[15]；黎伟对计划经济体制与市场经济体制下的国有企业组织文化要素进行了区分和比较，分析了国有企业组织文化转型中存在的问题[16]。二、企业文化测评及其转型期文化变革分析 D地铁供电公司是隶属于D地铁运营有限公司的一家典型的处于转型期的公用事业国有企业。它有很多优势，包括垄断带来的较大的市场份额，职工队伍纯洁等。但也不可避免的具有国有企业的一些问题，包括产权主体缺位、躺在政府的怀抱里缺乏竞争观念等。本文通过问卷调查对其企业文化进行了测评，以此为基础分析了D地铁供电公司转型期文化变革的方向与策略。（一）D地铁供电公司文化测评 1．企业文化模型本文以Quinn、Cameron等提出的企业文化竞争价值模型为理论基础，该模型用纵横两个坐标轴来表示企业文化的两对关键维度，即内部整合与外部适应维度、过程控制与灵活自主维度。两对大的维度组合在一起，形成了四种不同的企业文化导向：即创新导向型文化、目标导向型文化、制度导向型文化和团队导向型文化。创新导向型文化注重开发新产品、寻求新市场、寻求外部机会等；目标导向型文化注重工作目标，注重客户及企业社会责任等；制度导向型文化强调按操作规程办事和遵照规章执行；团队导向型文化鼓励员工成长和支持团队合作，促成企业内部人际和谐[17]。 2．量表为使企业文化各维度在内容方面更加符合我国企业实际情况，并保证量表有良好的效度和信度，本文采用了由Tsui、Wang&Xin三位教授开发的中文量表[18] [19]，该量表以企业文化竞争价值模型为理论基础。我们选择其中30个题项，请问卷填答者根据自身企业的实际情况，对30个题项的具体陈述内容与其企业现状的符合程度进行评估。每个具体题项提供六种选择，按符合程度由低到高依次为：非常不符合、比较不符合、有些不符合、有些符合、比较符合和非常符合，并分别赋以1、2、3、4、5、6的得分。 3．数据获取本文的数据有两个来源，其中A数据源自北京交通大学经济管理学院企业文化管理研究所的相关科研课题，B数据源自中国企业家调查系统组织实施的“2004·中国企业经营者问卷跟踪调查”，这两项调查均采用了上面提到的量表。 A数据的调查于2006年7月进行，以D地铁供电公司全体中高层干部以及部分员工代表为调查对象，所抽取员工覆盖公司各个职能部门、基层班组和各个年龄段，共发放并回收问卷260份，其中有效问卷249份，有效回收率为95.8%。 B数据的调查于2004年10月进行，以企业法人代表为调查对象。根据我国经济结构，按行业进行分层随机抽样，调查采用邮寄问卷的方式进行，共发放问卷10000份，回收问卷3029份，其中有效问卷2881份，有效回收率为28.8%。这些问卷来自全国31个省（市、自治区）的不同经济类型、行业和规模的企业，样本具有代表性。2881份问卷当中的2456份，量表题项填写完整且有效，被作为常模数据使用[20]。 4．数据标准化及分析本文对数据A、B进行了正态性检验，证实量表的30个题项及4个因子的数据均不呈正态分布，因此，为了解决企业文化各维度数据的可比性问题，本研究对作为常模使用的数据B进行了标准正态化转换，数据转换方法及步骤如下： 第一，将创新、目标、制度和团队4个因子分值的数据Xi从小到大进行排序； 第二，确定每一个数据Xi所对应的百分等级分数PRi； 第三，利用正态分布表，计算每个百分等级分数PRi所对应的正态标准化数据Zi； 第四，以平均分为25（按竞争价值模型原理，四个维度的得分之和为100），标准差为5，进行企业文化各维度得分的线性变换，公式为：Ti＝25＋5×Zi。通过上述数据的正态化线性转换，我们观察常模中某企业企业文化各维度的标准化分数，就能够知道该企业的文化类型和水平。应该说明的是，本研究与OCAI相比，四个文化维度在理论上是相同的，但鉴于在量表题项内容和记分方法等方面的差异，得出的结果与OCAI不能简单类比。OCAI采用四个维度得分之和为100的自模记分法，只能反映出企业文化的类型，不能反映企业文化的水平；本研究采用利克特记分法，结果既能反映企业文化的类型也能反映企业文化的水平。本研究用图形可以直观地了解企业文化的类型和水平，四边形突出的一角即反映其企业文化类型，四边形围住的面积则代表其企业文化的水平。（二）测评结果与分析 1．D地铁供电公司企业文化测评结果及与未来文化期望的比较从D地铁供电公司四个文化维度实际测评结果来看，制度文化（25.9分）和目标文化（25.3分）得分高于常模（N=2456）平均水平（25分），团队文化（24.4分）和创新文化（23.7分）得分低于平均水平，整体文化得分与常模平均水平（100分）相当。制度文化与目标文化得分之和（51.2）高于团队文化与创新文化得分之和（48.1），表明D地铁供电公司在企业文化管理方面过程控制有余而灵活自主不足。四个文化维度测评得分所对应的百分等级分数分别为：制度文化（58）、目标文化（52）、团队文化（45）和创新文化（39），整体企业文化百分等级分数49，说明其企业文化处于中等水平。从测评的企业文化实际和未来文化期望数据的差距即满意度数据可以看出，D地铁供电公司期望四种文化都应强化，其中团队文化、创新文化和制度文化的满意度在83％－88％之间，是应重点加强的文化（见表1、图1），而制度文化方面关键在于提高制度的执行力。表1 D地铁供电公司实际与未来期望的企业文化整体文化创新文化目标文化制度文化团队文化实际的测评值 99.3 23.7 25.3 25.9 24.4 实际测评的百分等级分数 49 39 52 58 45 期望的测评值 112.6 27.2 26.4 29.8 29.2 期望－实际 13.3 3.5 1.1 3.9 4.8 实际/期望（满意度） 88.2% 87.1% 95.8% 86.9% 83.6% 图1 D地铁供电公司实际与未来期望企业文化的比较 2．D地铁供电公司与社会服务业企业文化的比较我们将D地铁供电公司与市场化相对较早的社会服务业（旅游、宾馆等）企业进行比较，可以看出，D地铁供电公司整体企业文化及四个维度的测评得分都落后于社会服务业的平均水平，其中创新文化和团队文化得分的差距相对较大，制度文化和目标文化的得分也有一定程度的差距（见表2、图2）。表2 D地铁供电公司与社会服务业企业文化的比较整体文化创新文化目标文化制度文化团队文化 D地铁供电公司① 99.3 23.7 25.3 25.9 24.4 社会服务业平均（N=48）② 104.6 25.8 26.1 26.8 25.9 ①/② （％） 94.9% 91.9% 96.9% 96.6% 94.2% 图2 D地铁供电公司与社会服务业企业文化的比较（三）D地铁供电公司企业文化变革方向分析 1．D地铁供电公司文化特征分析第一，制度文化强从D地铁供电公司测评的百分等级分数可以看出，制度文化得分（58）明显超过其他维度，表现出较强的制度文化特征。可见D地铁供电公司十分重视对企业内部管理过程的控制，注重企业目标运行的可控性和稳健性，企业制度建设成果相对突出。第二，目标文化居中 D地铁供电公司以地铁运营公司为客户，测评的目标文化百分等级分数为52，表明公司的目标文化优于常模中52％的企业，得分居中。由于经营上的垄断地位，D地铁供电公司的市场观念、服务意识一直比较薄弱。改制后虽然服务意识和市场观念有所提高，但与完全市场化经营的企业相比，在与企业外部环境变化的适应性方面仍存在较大差距。第三，团队文化弱 D地铁供电公司团队文化测评得分45分，在四种文化中得分相对较低。长期以来D地铁供电公司员工归属感很强，对公司有着深厚的感情，但随着时代的发展，员工期待更好的待遇，期待公司领导更加尊重与爱护员工等。虽然公司开始重视情感管理工作，但是力度显然不够，公司内部尊重员工、爱护员工的氛围也没有很好形成，种种因素导致员工的凝聚力、向心力与以前相比有所下降。 D地铁供电公司的工作作风也需要进一步改善。D地铁供电公司机关还没有很好树立为基层员工服务的意识，工作效率不够高，部门之间还存在推诿扯皮的现象。D地铁供电公司的上下级之间的沟通渠道也不够畅通，基层员工很难向上级领导反映自己的想法。第四，创新文化弱 D地铁供电公司创新文化测评得分39分，在四种文化中得分相对最低。由于过去长期的计划经济管理体制和行业特点要求，安全、稳定是政治成为行业的潜规则，使D地铁供电公司对创新的需求和依赖相对不高，企业没有形成激励创新的有效机制，服务创新和市场开拓能力急待提高。 D地铁供电公司员工普遍缺乏创新意识，学习动力不足。由于D地铁供电公司的企业性质属于传统的老国有企业，工作具有相当的稳定性，同时长期以来在市场中具有完全的垄断性，所以D地铁供电公司的员工一直奉行按部就班的思维模式，习惯于按步骤、按程序、按以往经验工作，创新意识和创新能力都比较弱，安于现状，缺乏强烈的竞争意识。员工依赖企业，追求稳定，“等、靠、要” 思想严重，造成很多员工的学习动力不足，对学习新知识新技能的主动性不强。 2．D地铁供电公司企业文化变革的方向综上所述，D地铁供电公司目前过度关注内部的控制性和稳定性。此时企业存在大量的制度和程序，以企业安全稳定为导向，在市场化取向的改革和发展过程中文化变革成为当务之急。今后D地铁供电公司需要朝团队文化、创新文化等方向进行变革。（四）D地铁供电公司文化变革的策略 1．着力构建团队文化 D地铁供电公司今后应大力倡导以人为本的管理思想，时时处处从广大员工的角度思考问题、解决问题，致力于创造一个和谐的工作和生活环境，促进员工的全面发展。D地铁供电公司提出的团队理念为：“线与线相连，心与心相牵”， 认为个人的成就依靠团队价值的实现，地铁供电公司未来的发展依靠公司全体员工的共同努力。公司应致力于加强班组建设、提高团队意识、创造无障碍的沟通环境，努力形成全体员工凝心聚力、团结协作、互相支持、互相帮助的良好氛围。管理人员应经常换位思考，服务到位。机关工作人员要设身处地地为基层员工服务，协助他们解决遇到的实际问题。 2．积极培育创新文化 D地铁供电公司应探索形成激励创新的有效机制，以推动公司持续的管理创新和技术创新，从而在工作中不断超越自我，以创新的理念和工作方式推进公司事业的发展。公司提出的学习理念为：“员工立身根于知识，企业发展源于学习”，公司致力于成为学习型组织，倡导向书本学习，向国内外同行先进企业学习。在企业中树立全员学习、团队学习、终身学习的理念，全面提高企业的学习力，从而提升企业的创新力和核心竞争力。为了赢得未来的市场，公司还要注重研究外部竞争对手，力求学习和超越对手，培育企业的核心竞争力；同时倡导在公司内部建立健全公平合理的人才竞争机制，以竞争带动发展，以竞争促进创新。三、结语在经营环境不断变化的今天，企业变革成为管理变革的重要内容。实施变革的初期，为了改变员工观念与行动，企业大都采取强有力的制度来保障变革的阶段性成果。而要真正将变革后的价值取向与理念转变为员工的自觉行动，则必须重塑与之相适应的企业文化，因此企业文化变革成为企业变革成功的根本保证。随着我国经济社会的发展和公用事业领域市场竞争机制的引入，公用事业国有企业正处于快速发展和体制改革的重要转型期，为顺利推进这种市场化取向的改革和发展，需要文化的变革作为支撑。公用事业国有企业由于其产品巨大的社会效益，导致企业在经营理念、经营目标、制度安排、运作机制等方面与一般市场化企业有着显著不同的特点。本文通过D地铁供电公司文化管理这一案例的研究，对我国公用事业国有企业转型期文化变革方向进行探讨。公用事业国有企业当前主导文化一般呈现为强制度文化，今后需要朝团队文化和创新文化等方向变革。该案例还表明，公用事业国有企业目前现状文化与员工期望文化之间差距较大，这就为文化变革提供了有利条件。参考文献： [1] 熊红星.公用事业的产业特征[J].江苏商论，2005，（10）：139-141. [2] 孙少岩.论国有企业的“单位”特征[J].经济学，2003，（1）：59-62. [3] 金碚.论国有企业是特殊企业[J].学习与探索，1999，（3）：11-14. [4] 李海燕.企业文化变革研究[D].北京交通大学硕士学位论文，2006.4-11. [5] 杰克琳·谢瑞顿，詹姆斯·L·斯特恩著，赖月珍译.企业文化：排除企业成功的潜在障碍[M] .上海：上海人民出版社，1998.101-108. [6] 埃德加·沙因著，郝继涛译.企业文化生存指南[M] . 北京：机械工业出版社，2004.73-136. [7] Russell F. Korte, Thomas J. Chermack .Changing organizational culture with scenario planning[J]. Futures, 2007, 39（6）：645-656. [8] Chip Jarnagin，John W. Slocum Jr. Creating corporate cultures through mythopoetic leadership[J]. Organizational Dynamics, 2007, 36（3）：288–302. [9] 约翰·科特，詹姆斯·赫斯克特著，曾中、李晓涛译.企业文化与经营业绩[M] .北京：华夏出版社，1997.16-68. [10] 理查德·巴雷特著，公茂虹、李汀译.解放企业的心灵——企业文化评估及价值转换工具[M] .北京：新华出版社，2005. [11] Toyohiro Kono, Stewart R. Clegg. Transformations of corporate culture : experiences of Japanese enterprises[M]. New York :Walter de Gruyter, 1998. [12] 魏杰著.企业文化塑造:企业生命常青藤[M].北京：中国发展出版社，2002. [13] 赵渊.企业文化重塑探讨[J].管理世界，1994，（1）：209-211. [14] 张德主编.企业文化建设[M].北京：清华大学出版社，2003.255-257. [15] 王玎.企业变革与企业文化管理[J].东北师大学报（哲学社会科学版），2005，（3）：80－83. [16] 黎伟.转型经济中的国有企业组织文化变革研究[J].经济体制改革，2005，（2）：59－62. [17] 卡梅隆，奎因著，谢晓龙译.组织文化诊断与变革[M] .北京：中国人民大学出版社，2006.8-9. [18] Tsui, A.S., Wang, H., & Xin, K.R.Strategic leadership and organizational culture: An exploration in the Chinese context.Presented on the International Conference of Applied Psychology. Singapore.July 2002. [19] 王辉，忻榕，徐淑英.影响企业绩效：组织文化比所有制更重要[J].哈佛商业评论，2006，（7）：32－35. [20] 中国企业家调查系统编著.企业家与企业文化[M].北京：机械工业出版社，2005.3－33.