《基于任职资格体系的后备人才培养》

【课程背景】

为什么每到关键时刻，人才供给永远满足不了需求？

如何正确的对人才的选拔和认证标准有清晰的认知和实践？

什么样的员工可以晋升？晋升的合理依据是什么？，为什么会出现人才流失？

【课堂收益】

理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵

方法跟进：掌握任职资格体系的基本设计方法

学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案

经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训

【课程目标】

通过2天的学习，学员能够：

1、构建任职资格标准的方法和认证；

2、建立人员双重晋升机制；

3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价；

4、建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成；

5、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进企业的可持续发展。

【课程亮点】

“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。

60%的时间都将由学员掌控，真正做到“以学员为中心，以绩效为导向，以灵活为素养”的教学方式。

【课程主题】

任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题？

战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图

如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）？

企业任职资格体系推行实施要点，如何保证任职资格体系执行落地？

【课程时间】

2天

【授课形式】

岛屿式

【课程对象】

高层、中层管理者和人力资源管理专业人士

【课程大纲】

一、任职资格的前世今生

1、中国企业面临的核心人才困境

a)专业技术人才，特别是采购人才的职业发展规划、专业等级评价，及薪激问题如何解决？

b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，拔人？

c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？

2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念

对比分析：某企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质

3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？

讨论：华为推行任职资格效果分析

4、企业核心人才管理的整体解决方案

二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系

一）职业发展通道设计

1、任职资格体系的组成及各部分关系

2、概念澄清：职位、岗位、能力

案例：某乳制品企业职位、岗位设置，以及人岗匹配方案

3、职业发展的内涵

讨论：职业发展通道应该基于岗位晋升，还是基于能力发展？

4、构建双重晋升通道的价值

案例：华为的五级双通道

5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础

案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、某乳制品企业等）

案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题

6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度

讨论：人力资源通道设计模型

7、职业发展通道设计过程演示、案例分享

演练：职业发展通道设计

8、级别、级等的设置规则

9、通道各级别人员数量/比例控制规则

二）任职资格等级标准设计

1、任职资格等级标准的组成（经验+能力+业绩）

讨论：为什么单用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题？

讨论：任职资格等级标准各组成维度应用方案

2、任职资格等级标准（经验）的设计方法

3、任职资格等级标准（业绩）的设计方法

4、任职资格等级标准（能力——必备知识）的设计方法

案例：一份行之有效的价值评价标准

5、任职资格等级标准（能力——专业素质标准）的设计方法——由行为看能力

讨论：采购人员、营销人员专业素质要项提炼

案例：素质要项分级评价标准

6、任职资格等级标准（能力——工作技能标准）的设计方法、举证库的设计

案例：采购类、管理类、人力资源类工作技能标准

演练：专业技能等级标准设计

三、专业等级评价与薪酬激励

1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比

2、任职资格等级认证流程框架

3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理

案例：某公司专家评委管理办法

4、员工准备材料技巧

案例：某员工准备的认证评价材料

5、评委结构化提问技巧——STAR

6、认证评价结果的管理

案例：认证评价结果

7、任职资格认证评价经验分享

8、任职资格体系与薪酬体系的对接

a)多种“固定薪酬”结构下，任职资格体系与薪酬体系的对接方案

b)员工定薪与调薪

案例：某乳制品业企业任职资格体系与薪酬体系的对接方案

9、保证双重晋升通道落地的综合措施

四、管理者胜任力标准与评估

1、管理类任职资格与领导力的区别与联系

2、领导力模型的两种架构——混合式、分层式

案例：某企业管理类任职资格标准模型

3、管理者胜任力评估：360°测评+面谈评估模式

案例：某手机公司中高层管理者胜任力评估样例

4、管理者胜任力评估结果的应用——九宫图

5、管理者胜任力评估结果的应用——“领导、管理二维图”

五、人才选拔与培养

1、两种人才选拔的差异——目标岗位人才选拔、后备人才选拔

2、人才选拔方法经历的四个阶段及发展趋势

3、人岗匹配

案例：某企业采购经理的选拔

4、后备人才选拔——什么样的人属于高潜质人才（HP）人才？

5、人才培养721模型

举例：人才培养721方案

举例：基于能力评估的指导方案（IDP：个人发展计划）

6、基于任职资格体系的培训课程体系设计

7、人才梯队建设面面观、传统人才梯队建设的误区

案例：行业中典型的人才梯队建设

8、人才梯队建设：资源池模型

案例：某企业基层、中层、高层后备人才梯队建设