iKnow 20:30
八点大咖谈，不辩不明。今晚讨论主题：阿米巴在企业管理中的应用。主持人：闫兰总闫总先介绍下阿米巴吧
叶子-闫兰20:30
大家好，目前在很多企业中，很多老板都很关注阿米巴在企业中的应用问题，
么么哥20:30
首先要搞清楚什么是阿米巴？
叶子-闫兰20:31
从我们企业的具体管理者来说，大家在执行或者是推进老板思路时候，有什么样的理解
叶子-闫兰20:31
邱总介绍吧
么么哥
阿米巴（amoeba）是一种单细胞生物，俗称变形虫。由于阿米巴这个名称来自于病原体，往往会引发人们的不愉快联想。一提到它，人们首先会想到的是这种病原虫引发的痢疾、肝脓肿、脑膜炎。然而，稻盛和夫为何要采纳这么一个比喻？难道找不出更好的词汇？确实是这样。如果先把阿米巴的致病性搁置一边，我们就可以看到，这种生物具有极强的生命力和多变性，躯体可任意伸缩，环境有利就长出伪足或者鞭毛快速行动，环境不利就变成可以长期存活而且抵抗力很强的包囊。假如它不是致病而是造福社会的话，那简直就是人类最好的榜样。另外，同人类的复杂性相比，阿米巴单纯得清澈透明。在日本动画片《灌蓝高手》中，流川枫就被称为阿米巴。所以，稻盛和夫用它作为组织单元的比喻。
iKnow 20:32
我还真不清楚，阿米巴这么多年了，为啥突然开始流行了呢
叶子-闫兰20:33
我们这里介绍也就是标准的书面语的阐述。阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，
销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。这就是百度的一个标准解释。
伟业10 billion 20:34
阿米巴国内说的多，但是真正运行的可能还比较少。
嵘嵘20:35
我们公司初步尝试，做法也比较简单，主要把
销售大区域划小，变成小的经营单元，独立核算，自负盈亏。主要的目的还是刺激
销售意愿，甚至到单店售点让卖机器的人成为老板，老板自己来卖机器。
iKnow 20:35
恩。个人的理解，就是企业尽可能小的拆分成内部
市场化的单元
叶子-闫兰20:35
请@曾嵘―湖南oppo-HRD分享，她们公司在推行阿米巴
嵘嵘20:35
我个人的理解我们的做法更多的还是激励的一种方式，解决意愿问题
叶子-闫兰20:36
曾总，你们推行多久了，参与的部门有哪些？就是谁在主导阿米巴推行，同时在这种
人力承担什么职责？
简简如风20:36
成本越来越高，管理难度越来越高，效率越来越低，企业盈利越来越少。。也许这个工具比绩效考核更有效更直接。。
逯艳红20:37
让更多的人以经营者身份参与公司管理。
张继国20:37
海尔的创客就是阿米巴的很好实践吧@蔡元启-海尔-全球人才平台总监。
柏余斌20:37
@蔡元启-海尔-全球人才平台总监蔡总你们目前的自组织转型我觉得也是阿米巴思想的一种
嵘嵘20:37
是，有一个分公司在推行，推行也就不到一年的时间，发展了60个县城代理，90个售点店长，另个层面也是倒逼我们年轻的管理者具备经营管理能力，给他们实操机会。
学hr的熊20:38
阿米巴一个主要的特征就是把内部交付变成了内部交易
柏余斌20:39
韩都衣舍我觉得也是阿米巴的一个鲜活案例。各位有空可看下上面的韩都衣舍案例
谭慧20:39
@蔡元启-海尔-全球人才平台总监我也觉得就是创客的概念，但是很多国内现在推阿米巴都属于只用了概念，没有资源和组织能力支撑实践
柏余斌20:41
叶子-闫兰20:42
@柏余斌总，顶层怎么设计，制度和
文化怎么先行？具体操作？
iKnow 20:42
老黄这个说的很对。曾嵘总如何解决这个问题的？
谭慧20:42
比如我们公司，现在推一个叫做目标责任制（内部同事说是阿米巴，我有不同观点），所有门店店长和业务部门长开始签定，首先确定了该业务单位一年的
经济和非
经济指标（包括了具体的标准和得分计算方式），然后相应调整了薪酬结构，所有考核责任人，都只拿较低的固定月薪，季度考核结束发放相应奖金，年度结束又发放奖金
伟业10 billion 20:43
@曾嵘―湖南oppo-HRD曾总怎么实施的？
叶子-闫兰20:43
好。我们先让真正实施阿米巴的@曾嵘―湖南oppo-HRD分享，我们大家解析一下，这样一个鲜活的案例有利于我们理解中间的操作环节。
嵘嵘20:44
黄总所指的是如何解决信任问题？
伟业10 billion 20:44
全部？
叶子-闫兰20:45
理解是一回事，执行落地更加重要。
luoluo 20:45
阿米巴是通过内部转移定价实现的嘛？每个单元都是拟定的经营单位了？
叶子-闫兰20:46
@曾嵘―湖南oppo-HRD分享你们的执行方案与各个部门的角色权限与原来有什么不同。然后大家看一下。
冯华20:46
在职能部门也可以参考这种理念啊
iKnow 20:47
曾嵘总，黄总说的信任，设计到
财务问题。有些
财务成本的问题很难公开，不公开又难有公信力。这是个矛盾
叶子-闫兰20:47
嵘嵘20:48
嗯，从几个方面吧1）
文化引导，本分，诚信是基础，用人不疑，疑人不用这个理念已经有沉淀，大家达成共识；2）灵活，我们在运用的时候比较灵活，面对不同层级的经营单元订不同的供货价；3）支撑系统，除了给予经营权，我们会给予帐期，人员，广告费核销方面的支持；4）退出机制，如未达成盈利或业绩要求，会一步步把区域划小直至淘汰；
叶子-闫兰20:53
@曾嵘―湖南oppo-HRD就是量化的赋权吧？可以这么理解吗？这个量化除了
财务数据，还需要经营数据的量化系统吗？那淘汰的人和
团队怎么办？
嵘嵘20:59
需要的，兰总，
财务系统是我们现在很难逾越的障碍。那淘汰的人和
团队怎么办，由公司收回，或并入二级代理
团队，也有离开的，不过至今淘汰的比例很低。
伟业10 billion 20:53
效果怎么样@曾嵘―湖南oppo-HRD
嵘嵘
效果还可以，经营单元同比增长平均在20％以上。
叶子-闫兰20:48
中国大部分民营企业
财务体系不敢恭维，是不是会影响阿米巴的实施。好，那我们就选两家穿插进行，快一些
iKnow 20:49
成本是核心。阿米巴要内部核算，就是收入-成本。你成本模糊，怎么算收益？这个问题必须要解决。
付长松20:49
我们原来做成本核算，HR跟
财务一起核算，人员成本已薪酬包的模式进行。
叶子-闫兰20:50
曹瑞敏20:50
我看了两遍阿米巴模式一书。个人觉得在大部分民企实施好坏的分水岭就是
财务。体系梳理，成本清晰，诚信共享的价值观，可视化。
叶子-闫兰20:52
阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式。我比较任何这种说法，@曾嵘―湖南oppo-HRD是的，我一直觉得财物和数据系统能否支撑是实施阿米巴的前提条件。
谭慧20:57
我能说我想到了蚯蚓么，还想到了把它勤勤恳恳成一截截，它继续能够生存还扭来扭去的画面！
叶子-闫兰20:59
@曾嵘―湖南oppo-HRD，所以的阿米巴都增长吗？比例不涉密的。所有的阿米巴中，实现增长的占多少，没有增长的占多少？淘汰的占多少？这是所有老板关心的问题。也是决定阿米巴成败的关键
么么哥20:59
内部的交易机制介绍一下吧
伟业10 billion 21:01
有相关的文字资料吗，不涉密的情况下，分享一下@曾嵘―湖南oppo-HRD
嵘嵘21:01
区域划小常见。@兰总，我现在手头上没有详细数据
叶子-闫兰21:03
不要详细数据，大体预估比例是多少？就是淘汰的比较少吧
嵘嵘21:03
90％上都是有增长的，最多的增长300％以上，淘汰比例不到10％
伟业10 billion 21:04
这还是不错的
嵘嵘21:04
只是增长幅度不一样
叶子-闫兰21:04
这个数据如此，证明你们的阿米巴实施的真不错
么么哥21:05
阿米巴的效果显而易见，那么如何导入能否介绍一下？需要外部咨询介入吗
嵘嵘21:05
叶子-闫兰21:05
财务问题是中国企业的通病。就是你们的业务部门业绩在实施阿米巴后很不错
深蓝21:07
嵘嵘21:07
这个结果原因是我们有
团队时实监控，一旦发现波动就会及时干预，所以也比较难产生难看的数据。因为前期推，树立榜样，让大家建立信心很重要。所以实际上公司的支持力度非常大。
叶子-闫兰21:08
欢迎@恒舒-JPM-HRD，他们也实施了，让分享他们的案例
叶子-闫兰21:09
因为打字速度原因，@恒舒-JPM-HRD，@曾嵘―湖南oppo-HRD你们两个分享各自的案例吧，各位要分裂的看他们的分享。
深蓝21:09
我们当时在做的时候是对阿米巴的一个变形，当时没有把所有单元都编入阿米巴，只是把业务部门中的业务流程连中的岗位编入了阿米巴。
叶子-闫兰21:10
@恒舒-JPM-HRD为什么这样的入口设计？
深蓝21:10
我们之前的公司非常重视改革风险，希望在得到改革红利的同时缩小最小的风险，由于集团层级比较多，所以尽量减少整体流程的修改，以免出现较大的动荡。
叶子-闫兰21:11
@曾嵘―湖南oppo-HRD你们公司是先做标杆开始的吧；@恒舒-JPM-HRD那事前你们应该比较自己的评估了项目风险吧？
我真的不胖了21:12
台企震旦集团貌似也是阿米巴的变种
嵘嵘21:12
是的呢
深蓝21:12
是的，公司一直的风格是一步一步改变而不是一下全盘推翻。因为公司对现金流要求非常高，所以
销售不能出现重大波动
叶子-闫兰21:13
其他人有什么互动可以直接与@恒舒-JPM-HRD@曾嵘―湖南oppo-HRD互动，
伟业10 billion 21:14
先试点是对的
嵘嵘21:14
第一个阶段并没有全面铺开
叶子-闫兰21:14
嵘嵘21:14
我们选择的经营单元包括人都是灵活评估的
叶子-闫兰21:14
公司其他部门怎么参与？或者有什么职责权限调整？
深蓝21:16
这点我们和曾总一样，我们对人的评估相对灵活，只是有些我们是有第三方考核的部分，这个我们没办法降低标准，其他都我们尽量放宽
嵘嵘21:17
嗯，知根知底基本不会出大问题
叶子-闫兰21:17
@恒舒-JPM-HRD就是对阿米巴
团队人的要求还是很高，没有办法降低标准吧
嵘嵘21:17
所以我们公司还是有这特性，不具备普遍性吧[调皮]
深蓝21:18
嗯，我们行业特殊性，人员要求没办法降低，门槛和优秀其实差距不大，主要是看谁能灵活掌握，谁更勤奋，能有效的调动资源，我们的人才基本都是标准化复制出来的
叶子-闫兰21:19
对
财务，
人力，流程，业务结构，应该都有要求，这样就会让大家对比自己的企业是否能够实施阿米巴，或者实施阿米巴的障碍是什么
iKnow 21:20
阿米巴很大的障碍是上个节点的“售价”和
市场价格比对没有优势的时候，怎么处理？我也是独立核算，我不买企业内部其他阿米巴的行不行？我
市场采购行不行？这个问题会带来一系列的冲击。也是阿米巴本身很难解决的一个问题
振东智华21:21
@蔡元启-海尔-全球人才平台总监问题很尖锐嘛！
深蓝21:21
阿米巴本身带来优势是在于打破部门之间的壁垒
浙公网安备 33010802003509号
