国内企业太多的经营者和负责人，简单地把精益生产看成是“提高生产效率的工具而已”，这是“盲人摸象”式理解。 任何再好的精益工具和方法，唯有辅之以正确的原则、理念或思维模式，这些工具才能发挥最大的效果，而这个原则就是“充分尊重人性”, 要想实现和推进精益生产，首先必须尊重员工的人格尊严，尊重员工的需求，充分调动人的积极性，弄明白一线员工的想法，让他们参与到精益的事业中来，共同获得成就和尊重。
一谈到精益生产或丰田生产，人们就会想起JIT，按照后工序需要生产的无间断的连续流生产，还有拉动生产模式、看板生产、快速换模、标准化作业、防呆、均衡生产等相关的工具和方法，事实上，这些工具和方法并不是精益生产的关键所在，精益生产模式所包含的也不仅仅是准时化生产之类的工具。精益生产中常用的工具-----JIT、Jidoka、均衡生产等工具，这些技术工具只占精益生产方式中的一小部分，而且这些技术工具唯有辅之于正确的管理和正确的理念或思维模式，它们才能发挥最大的成效。精益思想涉及更深入、更核心的文化转型，这是很多推行精益生产的企业未能意识到的。
最大的误解，是有太多的经营者和负责人，简单地把精益生产看成是“提高生产效率的工具而已”，这是类似于盲人摸象的理解，推行精益生产能帮助企业大幅度提高效率、减少库存、节省空间，但精益生产绝不只是生产效率改善的工具，而是涉及对于企业形态和理念该如何思考、如何构筑的经营哲学。精益生产方式背后真正的力量是，公司管理层承诺并致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的公司文化。
精益生产关键的基本思想之一是“人性尊重”。
精益生产方式的核心是人员，丰田公司非常注重员工培育，帮助员工成长，我们来看看，丰田经营理念中尊重人性的本质：
再来看看，2001年，丰田公司编辑的《丰田之路2001》一书中，明确企业的行为规范，可以分为“智慧与改善”和“尊重人性”两大支柱，如图2-1所示。
图2-1 丰田行为规范的二大支柱
在“尊重人性”里，强调用尊重、团队协作，尊重他人，尊重员工，坦诚相待，相互信任，相互理解，完成社会责任。通过团队协作，尊重个人的人性，培养人才，发挥员工综合能力。
尊重人性这一思想是丰田公司人事政策的纲领，这个思想的核心就是人人皆生而有做人的资格，故而人人皆有人格并且不可侵犯，人格的这种不可侵犯性、不可凌辱性就是人的尊严或人格尊严。要想实现和推进精益生产，首先必须尊重员工的人格尊严，尊重员工的需求，充分调动人的积极性，弄明白一线员工的想法，让他们参与到精益的事业中来，共同获得成就和尊重。
我们通常发现，当员工被赠予更多的责任和权力时，他们都会积极地支持建立一种精益环境，因为他们在这种环境中除了获得责任和权力之外，还可以学到更多的技能和知识，能获得更多的职业发展机会。鼓励员工勤于思考，员工有了更多的乐趣，满足感会更强烈。
尊重人性，理解并不难。但在精益推行的过程中，实施起来并不容易，在我们辅导过的很多中国企业中，短期利益诉求和长期经营建设的博弈始终难于协调。急于追求短期效益，过于关注推行精益的短期指标达成，比如成本降低、效率提高、库存降低等，如果在短期未见到明显的指标进步时，就开始动摇放弃，而往往一旦取得局部效果时，又急于看到从财务表现，不能从长期战略和经营层面按照精益的基本原则来建设精益文化。在员工管理方式上，企业管理者的意识没有从根本上转变过来，仅仅把员工当成是实现管理行为或经营目标的工具，大部分管理者采用“命令和控制”的管理方式，更乐于把员工充当执行者或操作者，员工管理理念还停留在“招之即来，来之即用，用完即走”传统思维，未能充分认知“人性尊重”的诉求。
一个典型的例子，广东某电工企业，导入精益生产后，车间效率二个月之内提高了30%，但该企业的老板不顾咨询老师和内部的意见，单纯地认为改善是因为请了顾问的结果，并不是员工努力的成效，也没有表达对员工的肯定和激励，并且在改善的次月就把员工的工时（即单价）下调了30%，结果可想而知，员工感觉到自己的努力和付出没有得到尊重和回报，调工时的次月，一半员工即辞工离去，而更严重的后果还在后面，员工的离去影响了精益改善成果的维持和进一步推广，精益推行团队亦受打击，企业精益推进的氛围和力度急剧下滑，组织也出现变动，最终整个项目亦无终而果，这种由于管理者出于短期利益而忽略员工人性尊重的做法，令人叹惜。
从尊重人性的基本思想出发，企业的推行精益的时候，任何工具方法的应用，都应充分尊重员工的人性出发，特别是在中国目前这个阶段，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出！特别是现在我们中国当前社会，80后、90后年轻人跟传统的工人已经改变很多，作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、团队、方法、激励、环境、机会等各方面根本上转变劳动力的观念。
具体来说，精益企业的管理者可以从以下方面来构建人性尊重的精益管理模式：
a) 劳动力授权：通过授权小组的运作，整个团队围绕共同的目标，消除部门、级别和职位之间的壁垒，使员工能够与各部门、各级别的人员一起工作并展开有目的的管理行为，他们的意见能够被采纳和解决，个人知识和技能能得到不断提升，在不断参与改进生产线问题的同时，员工们获得了被尊重的自豪感，融入企业的核心文化，凝聚力亦得到增强
b) 尊重员工，作业改善中尊重人格：要想实现和持续推进精益生产，首先必须得尊重员工，调动人的积极性，弄明白一线员工是怎么想的，多听他们的意见。赋予作业人员有价值的工作，把人的能量与有效作业结合起来，激励员工投入合理化建议，同时在作业人员和管理人员之间建立信赖关系非常关键。
c) 让员工充分参与改善：精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善(Kaizen)，通过员工的主动的参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，影响了精益生产的全面推广和深入发展。
d) 精益文化宣传和灌宣：在全公司名称范围内广泛展开精益宣活动，将精益生产的理念和方法，精益改善的成果，尤其是员工参与的培训研讨、参与改善、成就与表彰等等相关活动充分在全公司范围内宣传和展示，使员工充分体验精益改善的氛围和文化，更强地融入企业。
e) 正确处理多出来的员工：精益改善不是裁员，如果把多出来的员工解雇，则从那一刻开始，精益就已经不起作用了。通过精益改善节省出来的员工，应得到充分的尊重与合理安排，积累正面能量，能充分调动员工参与精益的积极性。
f) 培养善于观察和思考的员工：“丰田生产方式就是育人”，导入精益生产方式后，如果认真去实践，其内在的“育人”机制就会起作用，从而人才会得到培育。要关注培养善于观察和思考的员工，被培育出来的人才会继续发展精益生产方式，而进化的精益生产管理反过来又会促进对人的培育，在这种良性互动中，留住员工，留住人才。
g) 构筑起浓厚的人际关系：打破部门和级别的壁垒，构建一种没上下级之分或者没有工作部门之分的组织，公司内各部门之间的员工可以通过各种形式联系起来，使平时在工作是几乎没有交点的员工和高层干部之间，可能通过精益活动或相关俱乐部相识和交流，这样，部门和上下级之间的壁垒就会消失，营建良好的工作氛围，让员工在企业舒畅和安全。
h) 选拔人时从最积极参与改善的人开始：要建立一种机制，当公司需要选拔优秀人员或干部提升时，要首先从最积极参与改善的人开始。积极参与和主导改善的员工应获得更多的机会和认可，反之，不参与者或顽固分子应该逐步淘汰出去。
i) 适应8090员工的精益倡导模式：应充分认知和理解8090后中国新一代员工的特点和诉求，创造一种适他们的精益生产推行模式，让新一代员工更快更好的接受和参与精益改善活动，避免逆反和不满情绪的产生。
j) 通过防呆技术降低员工劳动复杂性和强度：在改善中尽可能的应用防呆技术，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施（Poka-Yoke），通过工装、工具、设备、模板等方法，防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求，减缓劳动强度和复杂性，降低员工的技能要求，缩短员工的学习周期，提高员工的安全感。
k) 完善标准作业体系：既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习的时间(Learning curve)。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化，一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤(Working sequence)、作业时间(Cycle time)、节拍(Takt Time)、标准在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事项、品质要求等等，标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么员工一旦流失，后续的员工就无法获取到这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。
l) 细胞生产，单元作业，提高员工主动性：传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤，所谓的“一个萝卜一个坑”。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业
m) 多能工训练，提升员工技能：培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位（至少每个人都能操作上下三个工位），当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性(Flexibility)。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划的实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。
n) 目视化管理，信息共享透明：员工为何辞职？常常有一种原因是无法了解相关的管理信息而产生封闭感或者误解。而一种透明化的管理方式可以确保信息传达的准确、高效；改善不舒服的工作环境；缓解紧张、敌对的上下属关系，消除误解；提倡普通员工对管理工作的参与；提升员工对企业的信心，更好的留住人才。
o) 安灯与工人停拉，赋予员工职责和权利：建立异常处理的机制，赋予产线员工自主停线和主动处理异常的权利，提高员的责任感和尊重感。
p) TPM自主管理提升员工主人翁精神：推行TPM全员生产性维护，倡导和实施自主管理，让员工作为设备的主人承担和参与设备基础维护保养和改善，充分调整员工的能动性和积极性，丰富员工的工作内容，提升员工技能，增强员工的主人翁感。
q) 合理设计产线节拍，适应员工作业难易：一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率(VA ratio)低，不经济，比如设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人熟练的速度会慢一些，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适的。
r) 精益学习曲线管理，助员工缩短学习周期：员工对新岗位的熟练度不是即时可得的，要建立科学的学习曲线管理模式，制定合理的熟练度提升目标，引导和帮助员工缩短学习周期，顺利度过技能熟练过程的不适应和离职风险。
s) 5S与安全，改善员工作业环境：新一代的员工比以往任何时候的员工都关注作业条件和工作环境，整洁、明亮、舒适、安全的工作环境在稳定员工的作用是非常明显的。
t) 均衡作业，产线平衡，消除员工作业不均：不在乎高低，就怕分配不公。作业分配不均会导致员工收入与工作量之间的矛盾，无论是计件还是计时制度，员工的收入不均或者作业量均都会产生不公平感和抱怨，对工序间员工岗位调整也带来困难，因此产线设计时尽可能将各岗位的作业量和难易度均衡分配，尽可能平衡一致。
u) 连续流生产，减少搬运作业：通过精益改善，尽可能建立连续流生产，消除工序间的信息中断和搬运作业，避免繁重的体力搬运工作，同时促进产线的团队作业，提升团队精神。
v) 省力化改善，降低强度：通过工装、机构、简易装置、自动工具、流程优化等方式，简化员工的作业，降低劳动强度，让员工的工作舒适轻松，改善员工的厌倦情绪。
w) 自动化改进，实现人机分离，少人化生产：通过精益生产的改善，建立连续流，按节拍生产。而精益自动化的目标就是要配合产线节拍，从自动化的层面来解决连续流，实现自动化作业，减少人员作业、搬运、取放与传递等浪费，结合快速切换、防呆等精益技术，实现柔性生产，同时，通过目视化、信息化、异常响应等技术的应用，优化和简化管理活动。
x) PMC改善生产计划，减少计划调整：无序的生产计划和频繁的产品调整，不仅影响效率和品质，也会影响员工的情绪和士气，要通过精益理念和方法的应用，梳理PMC生产计划和物控流程，提高计划的准确性和合理性。
y) 精益西格玛品质改善，减少不良，提升士气：糟糕的品质、大量的不良品和返工，不仅影响效率和品质，也会影响员工的情绪和士气，要通过QCC、六西格玛改善活动，提高产品的一次合格率，减少不良、返工和投诉，保障生产的高效进行，提升员工的信心。
z) 精益改善成果展示：休息区、改善景点、改善林…：要通过丰富的途径，育人展示展现员工参与精益活动的风采，增加员工的自豪感和荣誉感。
aa) 精益晨会，展示员工风采：工厂不是军队，员工也不是军人，早会或班前会是员工与管理人员沟通的一个平台，要改变传统的说教式、批评式、命令式的早会或班前会模式，要让员工在早会的过程中感受到尊重和激励，并能充分参与和沟通，展示员工的风采。
ab) 精适应精益生产的工资与工价体系：通过精益改善，员工的工资工价体系会有所改变，要重新设计和平衡基于人性尊重的薪酬机制，避免员工在精益变革的过程中产生不满或抱怨。
ac) 计件与计时下的精益管理模式： 无论是计时还是计件薪酬模式，精益推进过程中都不可避免地要涉及员工薪酬制度的调整，精益薪酬机制一定要结合精益改善参与、精益目标达成和团队协作表现等多方面的因素，而不单纯是计时或计件。
ad) 通过超市拉运作管理，员工流失与流动：建立“超市产线”(Supermarket Line，你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等)，“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线(Cell Line)非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备，否则，正常产线的效率可能不足于弥补“超市产线”的效率损失。
ae) 充分激发员工合理化建议：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。
af) 建立精益职业提升通道，满足员工职业需求：为员供提供参与改善和公司事务的平台，使员工能够在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。比如一个较好的模式是，建立精益带级认证：精益黄带、精益绿带、精益黒带等。
ag) 员工反馈的快速响应机制：鼓励员工反馈却缺乏回馈是众多企业的通病，只有建立员工意见和反馈的快速响应机制，员工才会感受到自己被重视，同时更能激发员工参与精益改善的活动中来。
ah) 精益班组小公司管理，打造一流班组管理：作为生产一线直接与员工打交道的基层管理，班组长是管理员工流失的最重的一环，班组长的能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键角色，甚至可以用“成也班组长，败也班组长” 班组长对精益生作业技术的理解和熟练程程度直接影响新工人学习的进度和熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工，当有新工人补充时，班组长要充当好一个教练的角色，帮助新员工能尽快适应作业要求。班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法，引导员工进行改善活动，带动员工的参与性和创造性。
ai) 精益QCDSM管理，建立积极的工作目标：每个员工都有更高层次的追求，缺乏目标的工作是没意义的，单一的产量目标也是单调的。结合精益改善活动，围绕QCDSM展开目标的制定和分解，让每个员工都能理解、认可个人的工作目标和方向，调动全体员工的积极性，而不仅仅是机械的劳动。
aj) 精益激励机制，调动员工积极性：建立有效的、持续的激励机制，不仅仅是金钱的奖励，更要结合新一代员工“追求认可”的特点和“尊重人性”的诉求，从精益职业发展通道、物质激励、人文关怀、目标管理、远景共享、改善提案、员工认可、人才培育等多方面来激励员工的积极性。
ak) 精益培训，打造知识与技能提升的学习平台：精益推行必须要充分理解和尊重员工学习成长的需求，要完善企业培训机制和流程，消除论资排辈的因素，从入职开始，即以普通员工为前提进行培训和培养，有计划地组织员工精益知识学习，建立精益知识和改善互动分享的平台，同时，通过精益改善活动的参与和组织，提升员工职业技能。
al) 精益办公，缩短服务周期，提升员工行政服务效率：公司的行政服务流程也要实施精益改善，以员工为价值，缩短各项工作的服务周期，改善员工的行政服务效率，消除员工不满和抱怨，提升员工满意度。
以上方法和工具将在后续的章节中一一祥细，但请大家切记，任何再好的精益工具和方法，唯有辅之以正确的原则、理念或思维模式，这些工具才能发挥最大的效果，而这个原则就是“充分尊重人性”！
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