在团队工作中，有人扮演坐轿，有人扮演抬轿。坐轿的要指挥、协调好抬轿的，使其目标方向一致。而且，抬好了不要忘记奖励他们；抬轿的则要看清方向，协调好步伐、步速、步幅，然后齐心协力，一心一意才能把轿抬好。为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人文环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，创造有利的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏，管理者需要为此架构一种良好的沟通平台，使其沟通无障碍。

翁格玛利效应是教育心理学中的术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能够学得更好……从而使被教育者认识自我，挖掘潜力，增强信心，变压力为动力，快速适应岗位需要。在现代企业里，翁格玛利效应不仅传达了管理者对员工的信任度和期望值，还更加适用于团队精神的培养。即使是在强者生存的竞争性工作团队里，许多员工虽然已习惯于单兵突进，我们仍能够发现翁格玛利效应是其中最有效的灵丹妙药。要让团队成员有自豪感除了进行心理暗示和激励外，还要给每位成员一次坐轿的机会，合理充分授权，让他（她）有机会带领大家冲锋陷阵。反过来，每位成员也都希望拥有一支光荣的团队，而一支光荣的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种标志，或者这种标志遭到损坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多管理者不知道，团队成员的自豪感，正是成员们愿意为团队奉献的精神动力。

　团队就是有着互补才能的一小群人，为着共同的目的，建立一系列表现目标并通过共同努力而达成。有效的团队往往是由跨功能、不同背景、不同部门的人员组成的协作体，通过相互补充，相互激发各自的潜力而完成特定的任务，从而提升士气和生产力。

　　例如，在医院的某个手术小组，当病人需要紧急手术时，团队成员能迅速合理地组织到一起，当主治医师一伸手，其他成员就知要什么工具，而这一切都是无言的团队境界，是心灵的沟通，是思想的默契。因为，他们懂得自己在此次手术中扮演着什么样的角色，抬轿的就一定要抬好，这样主治医师才能做好手术。如果没有人在适当的时间按适当的要求去履行职责，病人就会有危险。同样的道理，公司为顾客提供的服务质量也会由于某个人的失职而无法保证。所以，高效率的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。

　　主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范也许会起到领头羊的作用；然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。

　　正确的做法是，坐轿的为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当所有抬轿的都意识到，只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。

　　一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估（月、年考核）和日常管理中的及时评估（一分钟奖励，一分钟批评）。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。

　　与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。

　　当一个团队或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放奖金或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状或者给予提升（坐轿）的机会。例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本年度最优秀团队”或“本年度最优秀员工”之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人激动万分，我们05年颁发的奖项及后来组织的旅游形式就很好，但是在选择的形式和过程上要多加注意，因为选出的团队和个人对其他团队和个人既有激励的一面，也有打击的一面，而这两面的比重就在于选择的真实影响值。