企业想要发展壮大，无非两种途径，一是在纵向上自己本身的领域扩大规模，做精做专，或者是横向上实现多元化，多领域共同发展互为补充。这两种方式各有利弊，关键还得看是否适合自己企业所在的领域适合哪一种模式。往往核心业务发展饱和，同类产品众多并且很难寻找更多的突破点的企业，实行多元化发展就比较适合。

　　应该说，多元化发展战略是企业发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点;一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生l+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化发展战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。这两种截然相反的观点是很多想要制定多元化企业战略的老板犯了难，究竟企业多元化是否要实行?

　　答案当然是肯定的，关键是如何实行，怎么做?

　　第一步，制定愿景和目标

　　民营企业需要结合自身现有的核心能力制定明确的发展愿景和目标。愿景和目标的成功确立关乎企业的多元化发展，能对新业务行业选择和产业组合提供清晰指导，并且提高多元化决策的纪律性，防止机会诱惑带来的随意性。在制定发展愿景和目标时，民营企业首先应认识到愿景和目标是企业对其发展前景做出的设想和定义;然后仔细思考一系列战略问题，包括现在的主业与核心能力、希望进入的领域、客户未来的需求、利益相关者对企业的期盼、未来的竞争对手、供应商或合作伙伴等;最后根据结构化框架确定愿景和目标，即设立量化目标或定性目标，明确市场范围、业务范围、业务模式、目标客户等。

　　第二步，梳理和选择目标行业

　　大型企业可配置的资源相对充分，对多元化发展的推动往往是“主动型”——围绕自身的企业核心竞争力主动进行多元化行业的选择和布局。它们可选择的多元化行业的范围较为广阔，可关注的行业发展阶段和周期也更为全面。对此，大型企业应遵循“审时度势、有所取舍”的自外而内原则去选择多元化发展的目标行业。而对于中小型企业来说，可配置的资源较少，对多元化发展的推动往往是“被动型”或“机会主义型”——由自身核心能力的相关性触发一些行业发展的机遇。由于多元化发展方向选择面较窄，而且行业选择的相对机会成本和风险远大于大型企业，因此，中小型企业采用“机会可及、顺应趋势、符合特点、注重落地”的自内而外与自外而内相结合的原则比较合适。

　　第三步，确定业务方案和资源布局

　　完成行业梳理和选择之后，多元化战略框架已经走完了大部分，但已经确定的目标行业还只是一个概念。接下来，企业管理层需要糅合企业自身的能力和特点，设计出精细的业务方案，使多元化发展真正落地。

　　对于一些行业来说，企业进行多元化发展是一种必然的选择。但是企业多元化切不可过度，以免掉进多元化陷阱。从中国企业的管理能力来看，应当在不断适应外部环境和培育核心竞争力的基础上，实现低度的相关多元化，把企业多元化发展战略作为企业发展的一种手段，通过多元化来进一步提升企业核心竞争能力和扩展企业的战略资源。

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