如何激励员工的士气？这是个古老而现实的命题，从企业一开始存在的时候就存在。我们看管理源头的书，比方说《科学管理原理》中泰勒就企图想解决这个问题。

如何调动员工的士气、工作热情或积极性，发挥他的主动性和创造性？很多老板都很想使他的员工成为自觉、自愿、自动、自发的战士，这只是一个理想，理想是很丰满的，现实又是很骨感。

上百年的企业管理历史一直围绕这个主题在展开，至今为止这个问题一直没有得到解决。所以，这里用得上培根的一句话：我们人类在几千年前就一直在研究我们自己。历经千年，我们人类至今最不了解的还是我们自己。

如何把一群人组织起来，让他们用力、用心去围绕整体目标做贡献，这是需要综合治理的，没有一招一式可以解决的。我相信有那么多人研究过这个问题，不会那么简单可以得到解决的。

现实当中我觉得有一个基本命题是可以考虑的，这就是经理人管人事。那么，我在华为的实践当中，在1995年就开始导入这样一个思想和制度安排。

我把日本的这套制度引进到华为去，首先，我认为一定要有经理人和他直接的下属形成连带责任关系，让他们对下属的成长承担责任，这是一个方面。

第二，为下属做好工作承担责任。

第三，为下属完成绩效承担责任。

第四，为下属能够取得人事待遇上的好处承担责任，形成所谓上下级的连带责任关系。我看过绝大多数的企业都没有做到这一点，因此企业只是生产产品的公司，它不能让员工感受到成长、成就的感觉。

理论上这个问题很简单，要关注员工的成长和成就，不要去关注他的工作，然后以传帮带的方式来激活员工。但实践中做这件事情就比较难，我们何以让那些分散在各个岗位上的经理人愿意这样去做呢？制度安排是非常困难的，落实制度是非常困难的。

所以，我在华为集中精力推行一项制度就是上司对下属的传帮带。每个员工进公司以后就交给一个上司，上司要对他负有完全的责任，所以导入了日本的导师制度，来指导帮助激励这个员工尽快地担当起工作。

每个员工都有一本小册子，上边都写着姓名和工号，每一页都要记录这一周上司是如何指导、帮助、约束、激励的，下属是如何承担任务的，完成的过程如何，结果怎么样，每周一页纸去记录这个过程，有人力资源管理部门去检查的。

对于销售系统来讲，我的口号就是：每个销售业务员出去之前，上司要给你指导，审查出去的目的，预期的目标、思路。出门带一个方案，见顾客回来带一个报告，见了谁，谈的怎么样，然后上司给予指导。

这项制度一直截止到今天，华为还在坚持。谁要是没有这样一个报告，没有方案，没有上司的指导过程，那么财务部门坚决不予报销。

这件事说起来非常简单，华为最早是在市场部先做这件事情的，从1995到1998年用了三年的时间，才愿意让大家这样去做。上司要对他的上司形成周报，每个人都有一个小本子去记录上司对下属传帮带的这样一个过程。人力资源部门根据这个东西来分析上司是如何传帮带？下属如何成长？这样人力资源就管理起来了。

我到TCL也试图做这件事情，最后TCL没做。因此，他的人力资源管理就没有做到实处。所以，士气是在这个过程中被实现被提高的，舍此，没有更多更好的办法。

我引入王永庆的一句话：管理是一项艰苦卓越的工作，它不是一个学问，更不是一种简单的方法或者基础性的方法，它需要点点滴滴的努力，锲而不舍的努力去解决、克服。所以任何公司开始的时候都处在无管理的状态，干部都在忙于处理一些事情。如何达到管理状态，需要在成败关键上下工夫、治理，然后才能进入管理状态。所以，我提出三个概念，从处理到治理，从治理到管理，这个过程是漫长的。

大家要知道，没有一招一式就立竿见影的方法。

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