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王天江:春节放假对生产管理的启示
2016-01-20 11030
2009年春节,又是一个到了放假的季节,对于工厂来说,这意味着停工和非正常,在这个过程中,管理人员的领导力被体现得淋漓尽致。
GY装配车间是生产汽车电池的,09年春节临放假时,车间就频频出现请假买票、办事等事项,其他车间没有这个问题出现。1月15日(腊月二十),车间近80%的工人回家,可在手积压的订单还有很多,3条线的人员只剩下了1条线了,车间主任回家过年了,3个班的组长也回家过年了,主要岗位(穿壁焊、热封)的开机手也回家过年了,在1月15日到1月20日间,剩下的那条线由品管部的组长来带,主要岗位的开机手也是临时找的,加上另外一个不熟悉的车间主管帮忙,营销中心的业务员也来催货了,大家勉强凑和着出了点货。
春节过完了,2月2日(正月初八)开的工,GY装配车间一直到2月7日(正月十三)在只有1个组长的情况下做了工作后才开了3条线,主要岗位人员仍未到齐?。
再找一个正面的例子。SH公司是生产建材的,其生产环境与条件与建筑工人相差无几。但在“用工荒”的2007年春节放假前后,工厂生产一直很顺利,他们做了些什么呢?
第一点是年前做好准备与宣传。放假前的半月里,公司领导多次与管理人员充分沟通,拿出了一些好的方案,如运输部经理提出的把工人家人接过来住、高层提出的给员工的新年大礼包等。同时有信心、有耐心在各个渠道里做宣传。通过绝大部分管理人员对关注及对基层员工的宣传,已经充分让大家理解到工厂春节前后需要人手,希望工人奉献的同时,公司也会奉献。
第二点是提前做好调查,然后依据产销状况给各生产单位提出限制请假人数指标。
最后一点是以身作则,兑现承诺。该公司管理人员中全部都坚守岗位到正式放假前一天,初二又马不停蹄的赶回来开工。老板也兑现了年前发红包、办开工宴的承诺。
在其他的工厂、其他的假日也会出现上述的例子,这中间的差异又在哪里?能给我们哪些启示呢?或者说,工厂如何才能减少因为放假对管理造成的影响呢?
1.        以产销状况指导放假,同时考虑人员的心理需求。
2.        提前宣导,积极动员。如在赶货期间,可提前下指令到各部门提出允许最多放假人数。
3.        在放假期间,批准放假的级别可适当提高。如原来经理批准生效的改为副总经理批准生效。
4.        在日常工作中,注意培养多能工,不仅是生产中的主要岗位,还有工厂各部门的核心骨干。
5.        多为员工创造条件,让他们体会到公司是在真正关心他们。
6.        把企业面临的压力及需要公开,提倡齐心协力。
7.        对员工的付出给予肯定,给出假期上班的承诺并不折不扣兑现。
8.        对管理人员的休假次数、时间做记录,对放假做出计划。
9.        对非常时期管理人员的胜任能力做出评估,选用合适的人做指挥来度过这个阶段。
10.   假期是人的假期,也是机器的维修保养期。
11.   这个阶段所有遇到的事情都需要把它确定清楚,预计可能发生的问题,如不能,就排定休假1~2周后的生产计划、出货计划,找出人、机、料、法、环中存在的问题。
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