一个组织，应该要有明确的一把手。

一、

什么叫组织？组织就是为了实现某种目的、达成某个目标，而将人们组合起来的社会单元。组织是一个很广的概念，包括学校、宗教、政党等等。本文所讲的“组织建设”，特指创建一家伟大公司的组织原则、方法、逻辑等。当然，如果你只是想创建一家优秀的公司、成功的公司，甚至于你要致力于创建的是一家公益慈善机构，那么，大道也是相通的，本文所阐述的很多内容也是适用的。

二、

组织是由人组成的。君子慎独，一个人独处的时候，怎么和自己相处好，那都是很难的。跟别人相处好，那就更难。跟很多人相处好，那就会难上加难。如果人多了，多到几千几万，甚至几十几百万的时候，那么大家如何相处，局面无疑会变得非常复杂。不理解这种复杂性，你就很难理解大组织中一些看起来有些“奇葩”的做法。比如，三星的李健熙，据说路过厂区的时候，是不允许员工从窗户外往下看他的。又比如，格力的董明珠，据说会当着媒体镜头的面训斥自己的员工。还比如，福耀玻璃的曹德旺，据说其儿子、接班人曹晖在他面前回答记者提问时，因为紧张，压根就没办法做到正常的表达。等等。这些现象，单独来看，未必美好，但却很有可能是组织得以高效良性运转的系统力量的一部分。这些东西，是教科书上不会写、不能写、写不了的，但却可能是运营一个组织、团结很多人开创一项事业时所必须的。当然，具体的表现形式，随着商业文明的发展进步，肯定也会变得越来越美好、越来越人性化。

三、

组织是由或大或小的一群人组成的，“群龙”不能“无首”。一个组织，应该要有明确的一把手。当然，一把手未必是外在职位最高的人。比如邓主席，从来没有做过名义上的国家最高领导人，但毫无疑问他是那个时代事实上的第一领导人。比如华为任正非，他的身份并非是华为董事长，而是华为总裁，但毫无疑问，是他，而不是华为董事长孙亚芳，是事实上的一把手。所以，职权职权，“职”和“权”并不是非得要统一的，完全有可能“职”和”权“是分开的。当然，一般情况下，职位最高的人就是最高领导人、就是一把手。比如习主席，既是我们国家职位最高的人，更是国家的第一领导人。比如三一、阿里、腾讯，梁稳根、马云、马化腾，既是职位最高的人，更是公司的一把手。公司的一把手，一定要有权威，他应该既是最高个人权力的实际拥有者，又是最高个人威望的实际拥有者。有最高权力无最高威望，就像当初的华主席一样，最后还是要被调整。有最高威望无最高权力，这个事情也比较麻烦，个人之间难以避免的会产生不一致甚至冲突。关键是，无论是“有权无威”还是“有威无权”，通常都会对事业造成损害。比如我们国家的改革开放、对文革的拨乱反正、反对对领导人的个人崇拜等等，就因此浪费了一些时间。当然，这些错误背后有很多深层次的原因，不全是甚至不主要是因为某个人、某些人。另外，实际操作时常常需要在“权”和“威”二者之间有所侧重甚至有所取舍。

四、

一把手传承，也是个很大的挑战。比如企业二代接班，家族接班人会拥有天然的“最高权力”，这是家族传承而来的，但是“威望”可能不够。同样，在内部选择最有威望的人，他恐怕没有服众的“最高权力”，有可能导致分裂。如果从外部选呢？因为很难选择到能力非常出众、关键是品德非常高尚的人，并且，他们很难和企业产生血脉相连的情感，所以也是一个很大的问题。当然，三种模式，各自有成功案例。比如IBM从老沃森传到小沃森就是成功的，通用电气的内部非家族传承也是成功的，安迪-格鲁夫空降IBM就是成功的，等等。同时，这三种模式也各自有失败案例。比如华人明星企业王安电脑传给二代结果一败涂地，柯达的内部非家族传承也并没有避免被时代抛弃的命运，惠普找来明星经理人卡莉-菲奥莉娜就算不上成功，等等。所以，企业传承怎么传，一定要以开放的心态去面对，不要拘泥于某种具体的模式，而是要抓住事情的本质和人的本质。

五、

社会科学的复杂性在于，没有放之四海而皆准的东西。有很多的一般情况，但常常又有例外。但我认为，还是要把“一把手要有权威”作为组织建设的一大基本原则，而这就需要相应的文化和制度安排。我们国家今天的大好局面，某种意义上也是基于对过去历史的反思。毛主席时代，是刘主席做国家主席的，这或许是一种基于民主、防止独裁的安排，是有着深刻历史原因的，但实际上可能也造成了毛主席和刘主席两个人的某种对立。我想，邓主席一定是看到了其中的弊端，并且基于对国情的深刻洞察，所以从江主席开始，到现在的习主席，都是党、政、军三项最高权力集于一身的。今天我们所倡导的“以习主席为核心”的这个原则，某种意义上是邓主席定下来的我们国家的一条重大组织原则。

六、

从做公司的角度来说，人和人之间不应该是单纯的工作上的同事关系，还应该是生活上的朋友关系。据我的外部观察，百度的李彦宏先生这一点做的就远不如阿里巴巴的马云先生好，这也恐怕是百度不太容易留住顶级高管的一个重要原因。如果没有深层次的个人情感纽带，是很难形成长期稳定的战略合作关系的。但是，关系好了，人际秩序上很有可能会出现大问题，因为一不小心就会滋生一种“反正是好兄弟、好朋友，你肯定不会把我怎么样”的认知，这种认知会对组织良性运作产生破坏力。所以，组织中一定要形成一种既亲密又有秩序的关系。在组织当中，按是否亲密有无秩序划分的四种关系当中，从好到坏的依次排序应该是：亲密有秩序，不亲密有秩序，亲密无秩序，不亲密无秩序。

七、

既亲密又有秩序的关系，是什么样的一种关系呢？按江湖的说法，就是“大哥”和“兄弟”之间的关系。三一的领导班子，团结奋斗至今已经超过了三十年，这可以说是一项世界级的成就，原因何在？我认为“兄弟文化”是很重要的一个原因。所谓“兄弟文化”，就是大家既是事业上的伙伴乃至是命运的共同体，也是生活上的好朋友乃至是胜过血缘关系的一辈子的好朋友。就我个人来说，我是坚决倡导“兄弟文化”的。“兄弟文化”的核心有两条：1、大哥就是大哥、兄弟就是兄弟，不能因为关系亲密，就否认了两者的界线，就混淆了两者的差别。2、彼此都秉持长期心态。大哥一定要帮助兄弟，始终惦记着兄弟们的切身利益和个人诉求，同时，兄弟们一定要支持大哥，而且要坚定不移的去支持。这个就像谈恋爱一样，“不以结婚为目的的谈恋爱就是耍流氓”，也就是说，你恋爱是奔着结婚去的、结婚是奔着白头偕老去的。当然，最终未必能结婚、结婚了未必能白头偕老，但这和一开始就不打算结婚、不打算白头偕老是有着本质差别的。从一般意义上而言，无论是生活上的恋爱观还是事业上的合伙观，都是多元的，只要双方观点契合就可以了。同时，你作为一个特殊个体、作为一个特殊组织，你应该在重大问题上有相对稳定的、前后一致的观点。当然，也不能僵化。

八、

一把手的权威，一旦建立起来了，是可以具有长期的稳定性的。当然，也绝非终身制的。你的权威的基础，首先当然是建立在你对各项事务尤其是重大事务上的正确判断、英明决策的基础上的。同时，你的坦诚、开放、透明，声望，也是很重要的。特别是，一把手如何对待自己的错误，是一件既非常重要又非常敏感的事情。有错误了，承认自己的错误，可能会损害自己的权威；有错误了，不承认自己的错误，也可能会损害自己的权威。另外，认为自己从来没有犯过错误，在高人眼里看来，这就是个笑话，因为伟大如毛主席，那都是七分功、三分过，邓主席则认为自己一生能开就不错了。所以，一把手要站在更高的高度去看待自己的错误，做好自我批判工作，并把这种自我批判转化为在更高层面提升自己权威、推动组织进化的力量。有意思的是，通用电气的杰克-韦尔奇，之所以被雷吉-琼斯选定为接班人，除了他的能力、贡献之外，还有一个关键性事件，就是杰克-韦尔奇面对自己的一个重大错误，不是试图掩盖、勉力维持，而是及时、果断的予以纠正。这个坏事，因为韦尔奇的正确处理，反倒是变成了他的一个加分项，变成了前任能放心将公司托付于他重要因素。总之，一把手也是人，是人就可能犯错误，那么，既然上面的决策有可能是错的，那下面还要不要坚决执行呢？必须要坚决执行，这是组织纪律问题，这是一个发展大局问题。比亚迪的王传福先生就曾经强调：“我们企业只有一种声音，没有第二种声音，错了就错了干，这样才能保证决策高效，只有高效才能适应高成长。”总之，作为一把手，个人的自我成长是一个永恒的话题。你一定要想尽一切办法让自己在高度、宽度、深度、厚度、广度等方面持续、快速提升。关于企业家的自我成长的相关论述，可阅读《何万斌解读企业家成长》一文。

九、

小公司，强调“一把手要有权威”就可以了。大公司，既要强调“一把手要有权威”，又要强调“领导班子集体领导”。原因很简单，个人能力再强、能量再大，你也很难靠一己之力支撑一个很大的局面。就像中国，强调的是“以习主席为核心的党中央”。什么意思？“党中央”是以“以习主席为核心的”，同时，“习主席也是党中央的一份子”。只强调“党中央”和只强调“以习主席为核心”都是不对的。两者作为一个整体来强调，才是正确的、科学的，才是对党、对国家最有利的。总之，既要强调一把手的个人权威，也要强调领导班子的集体领导。实际的运作模式就是“民主集中制”，核心原则有三条：1、“在民主的基础上集中”，要防止“专制独裁”；2、在“集中指导下的民主”，要防止“软弱低效”。3、在“民主的过程中也要体现集中，在集中的过程中也要体现民主”，要防止“极端片面”。这三个原则，其实是太极智慧的运用。什么叫太极智慧？就是黑白一体、有黑有白、白中有黑、黑中有白。（关于太极智慧，可阅读《何万斌解读太极智慧》一文）。

十、

我们的国情是，很多人有根深蒂固的“站队”思维，这个思维甚至已经成了很多人根植于心的信念。站队，有没有道理呢？当然有。但是要清楚站队背后的本质。如果你胸怀伟大理想，比如你的人生追求是开创一家世界级的伟大的公司，那你要有正确的或者高级的“站队”观。你一定要清楚，当初陈委员长、叶元帅站在邓主席这一队，为什么？主要是因为他们认为，我们国家唯有交到邓主席手上才有更好的未来。你也一定要清楚，当初周总理、朱司令之所以站在毛主席这一队，并不是一开始就这样的。要知道，某种意义上，不是没有毛主席就没有周总理，而是没有周总理就没有毛主席。周总理之所以支持毛主席，主要是因为历经革命的多次挫折、失败之后发现，唯有毛主席领导革命，才有可能获得成功，才有可能实现他年少时立下的“为中华之崛起而读书”的宏愿。所以，正确的“站队”，表面上看到的是你和某个人保持了一致，本质上是因为这个人更能代表事业的未来。从国家层面而言，第一重点，是你站在了“国家队”这边，第二重点，才是你站在了“队长”这边。你之所以站在“某位队长”后面，首先是因为他代表了国家队，或者说你相信他才能更好的代表国家队。其次，才是个人情感上的、关系上的考虑。从公司层面而言，也是同样的道理。这个逻辑是非常清楚的。做小事业，在这个方面正确与否、高级与否，或许没那么重要。但是你要做一番大事业甚至伟大事业，比如你想开创一家世界级的伟大的公司，那你在这一点上一定要头脑清醒。如果你不是因为“大义名分”而站队，那你就是因为“个人私利”而站队，如果是后者，那你的人格是不值钱的。当你的人格不值钱了，你有什么资格去开创一家伟大的公司呢？！当然，在实际操作上要有正确的灰度，要兼顾到人情味、要兼顾到实际情况甚至也要适当考虑到必要的个人诉求，也就是实际操作上不能过于理想化，但是，大的方向、大的原则是非常清楚的。

十一、

一个组织当中不那么正确的“站队”现象，某种意义上和领导人的“小圈子”作风有关。邓主席特别强调一个观点：“小圈子害死人”。所以他是不搞小圈子的，甚至于调到新的地方、新的部门去工作，他连秘书都不带，只身一个人过去。当然，领导人用人，优先选择自己熟悉的、了解的、有把握甚至能掌控的人，这也是人之常情，也是一条务实的正确的原则。但这条原则，很容易异化为“任人唯亲”，也就是“搞小圈子”，如何避免呢？关键还是在于领导人自身的人格。你真的是以大家共同的事业发展为重，还是以个人私利为重；你真的是以天下国家为重，还是以团团伙伙为重，通过这一点就能看出来。一个高级领导人，最终比拼的是什么？比拼的是人格，你是否有高尚的人格，或者说你的人格到底有多高尚。只有当你的人格越高尚的时候，你才越有资格站在更高的位置，否则，不仅对事业、对大家是一种伤害，对个人的后果可能也是灾难性的。另外，和高尚人格同样重要的是你的人生格局，也就是你追求的是成就多大的事业、做出多大的贡献。一个万亿级企业的领导人，就要有万亿甚至十万亿的格局；一个万亿级企业的领导班子成员，就要有千亿甚至万亿的格局；一个万亿级企业的高层领导，就要有百亿甚至千亿的格局。安排人做事情，要先搞清楚对方的格局，对方的格局要和事情对等才行，要警醒对方因为格局太大或者格局太小而导致的思想和行为上的偏差。

十二、

组织的基因和组织的进化是非常重要的。按《基业长青》一书的洞察，使命、愿景、价值观是至关重要的，这也是阿里巴巴马云等极为推崇的指导思想。阿里巴巴的使命，就是让天下没有难做的生意。阿里巴巴的愿景，就是做由中国人创办的全世界最伟大的互联网公司，做横跨三个世纪的能活102年的企业。阿里巴巴的价值观，就是客户第一（客户是衣食父母）、团队合作（共享共担，平凡人做非凡事）、拥抱变化（迎接变化，勇于创新）、诚信（诚实正直、言行坦荡）、激情（乐观向上、永不言弃）、敬业（专业执着、精益求精）。这其中，阿里巴巴的愿景，现在已经升级为了：构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。使命、愿景、价值观，这些东西讲起来都是挺“虚”的。但是，必须要清楚，那些小有所成、没能大成的个人和组织，很大程度上就是因为缺少“虚”、欠缺“虚”。当然，如果你缺少“实”、欠缺“实”，那么你连小有所成恐怕都有困难。也就是说，要想大成，有实无虚、多实少虚不行，有虚无实、多虚少实也不行，一定要虚实结合、虚实兼备。具体来说就是，你要立足现实追求理想，面向理想把握现实，要想尽一切办法将解决现实问题和实现远大理想两者融为一体，让理想为现实赋能助力，让现实为理想添砖加瓦。从整体和长远来看，任何偏离现实或偏离理想的做法，都是错误的、都是不可取的。

十三、

要想建设一个有远大前途的组织，根本的前提是两条：1、要有远大的理想和坚定的信念。在实现理想的过程中，有艰难困苦、有挫折失败，都是很正常的现象，要正确的去对待。如果真的有远大理想和坚定信念，那你一定会由内而外产生一种真实而强大的力量，从而让你足以对抗现实的困难、解决现实的困难。2、要有一个代表理想信念的无比强大的创始人。这个创始人拥有坚定的理想信念，并且能够始终保持快速的成长和进步，不断的实现对自我的升级和超越，最终具备了超高水准的战略决策能力、组织建设能力，并且拥有了高超的智慧、高尚的人格。这些好像听起来挺虚的，但是就像中央领导讲话一样，认真琢磨一下，道理是真实而深刻的。另外，一个创业者要想开创一家世界级的伟大的公司，既要摸着石头过河，也要做好顶层设计。长期、整体来看，一定是两者兼具，不可偏废的。光摸着石头过河，你在有生之年建成伟大公司的概率，恐怕比买彩票中一个亿的概率更低。光去做顶层设计，只是停留在纸上谈兵、浅尝辄止的阶段，那伟大公司的实现将遥遥无期，甚至永远都是空中楼阁。同时，开创一家世界级的伟大的公司，既要看到，如果你放眼二十年、三十年甚至四十年的话，成功是很正常的。又要看到，这是一个世界级的难题，无数的公司花一百年、三百年甚至五百年也成为不了伟大的公司。所以，立志要创建伟大公司的人们，在奋斗的过程中尤其是在早期的探索阶段，如果需要做很多的试验甚至试错(也就是常人眼里的失败)，如果需要时常面对巨大的困难和挑战，这些都是正常的。对此，你既要尽量避免，更要有心理准备。