如果我们可以正确地实施OKR会给我们带来以下几个方面的收益

收益1：较好地匹配“方向+试错”战略管理模式场景下的敏捷性要求

OKR强调使命、愿景、战略、OKR、ACTION的逻辑联动，强调KR在季度内的频繁迭代，20年的使命由5年的愿景承接，而5年愿景又可以转化为年度OKR，年度OKR则可以转化为季度OKR，季度OKR可以反向交互修订年度OKR，即使在季度运行中，可以通过月度审视、周信心指数复盘等手段实现KR的试错、调整、迭代；在OKR场景中，季度KR还可以通过更短周期的ACTION（周行动计划）来落实，ACTION周计划是围绕KR实现来编制的，KR调整后ACTION周计划也会随之调整。这对于互联网等外部环境迭代速度较快的企业尤为匹配，与BSC、KPI相比较好地匹配“方向+试错”的战略管理模式场景，提升目标设定的敏捷性。

收益2：考核解耦鼓励员工挑战、冒险、创新，强化员工自我管理意识

  从OKR的全球实践来看，硅谷很多的互联网公司包括GOOGLE、FACEBOOK、LINKIN、UBER等公司实施OKR几乎都是不与绩效考核、薪酬激励挂钩，其目的就是为了让员工在一种自然、自发的状态下设定有挑战的、有野心的、甚至是非常难以实现的OKR，鼓励员工冒险、试错，敢于尝试各种创新以寻求战略实践的最佳路径，预防因为考核而扼杀了员工挑战高绩效目标的创新意识；OKR与考核解耦鼓励员工挑战、冒险、创新一旦固化为公司的文化氛围后，还可以激发员工自我实现的动机需求，有效地强化员工自我管理的意识，为未来打造自组织，推动组织架构的进化奠定坚实的基础。

收益3：引导员工把精力聚焦于那些最重要的OKR上

约翰•道尔(John-Doer) 在其专著《这就是OKR》中不断地强调OKR设置要坚持“少即是多”原则。OKR设定特别强调聚焦，强调O、KR、Action的优先顺序。一般来说无论在公司、团队还是个人层面实施OKR，O的总体数量一般建议不超过5个，当期支持度量每个O的KR数量一般在2-4个。因此OKR并不是要面面俱到，而是要员工在专注日常工作任务同时，还要特别聚焦那些最为优先的、最为重要的OKR上，这些OKR的实现对公司战略方向明晰、战略目标实现的影响将是非常重要的、可实施的，即使是试错其成功后的收益也一定是极高的，公司从战略层面考虑也十分愿意承担试错成本的。

收益4：开放、平等的沟通氛围促进绩效沟通

一个组织的沟通氛围决定了组织运行效率，在企业的经营管理过程中，如果能形成开放、平等的沟通氛围，做好组织沟通，对促进战略目标的达成能起到事半功倍的效果。

畅通而有效的纵向与横向的沟通，有利于OKR信息在组织内部的充分流动和共享，有利于提高组织工作效率，有利于增强民主管理，促进组织决策的科学性与合理性。

我们发现一些企业实施KPI考核时，尽管KPI体系的思想本身并不排斥绩效沟通与复盘，但是在实际操作中很多企业还是不可避免地把KPI做成了考核的唯一工具，对于绩效沟通与复盘往往停留在制度纸面上无法落地。究其原因是因为考核思维造成企业内部没有形成开放、平等的沟通氛围，分解KPI指标变成了强制的、不可调和的“政治任务”。OKR在Google被称之为“令人发指的沟通工具”，OKR的导入要求最高领导者必须是一个擅长集思广益的人，企业内部沟通风格必须表现为上情下达，下情上达的民主、双向的有序沟通。民主型的领导授权给组织成员，鼓励组织成员参与管理与决策，注重调动组织成员工作积极性强调营造开放、平等的沟通氛围。OKR导入后可以通过“OKR众筹法”、“OKR头脑风暴”等多种手段促进公司、部门、员工等多层面的纵向与横向的沟通。

收益5：公开、透明的OKR更有利于促进跨部门协同

  劳动分工理论催生了部门的产生，提高了企业内部的专业化运作水平，但是也同时给企业带来的跨部门协作的困扰。很多企业部门内部的协作没有任何问题，但是跨部门沟通就会问题不断；在企业内部我们经常会遇到一个无奈的现象：就是一项工作分配好由一个部门主导另一个部门协作，但因配合不当，迟迟无法交付；甚至跨部门工作经常出现多个部门重复做了同一份工作；而当工作出现问题，各部门相互推卸责任，无人担责;这些都是我们工作中经常遇到的跨部门协同问题，随着企业的发展壮大，部门越来越多，成员也逐渐增加，工作慢慢细化，跨部门之间的工作越来越难做，协同效果低下，影响公司整个工作效率。

Google公司在实施OKR的时候有一个原则性要求，就是OKR必须透明，组织内的最高层领导、经理、员工都能看到彼此的OKR，原因是Google公司认为要想保持高效协同就必须目标透明，只有OKR透明才能让各个部门、员工能够彼此知晓对方需要我们配合什么？同时OKR的设定不仅仅是单向的自上而下设定，就如同平衡计分卡强调在客户维度要进行“内部协作客户需求思考”那样，要进行部门之间横向OKR的对齐、链接。只要现实有需求，OKR允许所有团队成员的OKR连接在一起，例如如果一个员工认为另外一个部门负责人的OKR与自己有关，就可以主动连接这个另外部门负责人的OKR,通过部门及其岗位之间OKR的对齐、协同OKR的设定来促进跨部门协同。

收益5：60%的OKR来自自下而上的设定，促进员工认同提升敬业度

如何提升员工敬业度是很多公司最高层经理与HR共同关系的话题。德勤公司进行的一项为期两年的研究发现，没有哪一个因素比“明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标”更重要了，也就是说如果企业能够提高员工对目标的认同度，就可以提升员工实现目标的积极性，提升员工敬业度。

与KPI纵向分解所不同的是，OKR强调自下而上地设定目标，在实际操作中收集员工OKR时候至少保持50%：50%的比例收集率，也就是说一般限定自上而下分解的OKR占50%，员工自主提议的OKR占50%。而最后被采纳实施的OKR中,至少60%是来自员工维度“自下而上”的自我设定。由于绝大部分OKR是员工自我设定的，因此员工对OKR本身就有高度的认可度，进而提升了员工实现这些OKR的积极性，提升员工敬业度。