人情现象

案例1：我有一个曾在国企当老总的老领导，后来自己出来做企业，很多下岗或退休的员工来找他，希望进入他的企业，老领导很为难，但最后还是一一收留了这些老部下，面对多年的情面，他难以拒绝。老领导的企业里，氛围轻松自由，人员很稳定，企业也几乎不主动炒人，基本属于自然流失。大家似乎也都在忙着做事，但做事的效率不高。企业从事的是专属业务，有一定的垄断性，但规模始终徘徊在几千万到1个亿左右。在企业工作的朋友告诉我，呆他们企业，工资不高，压力不大，有点养老的味道，企业大概留下三分之一的人就能正常运作。在这个企业，老领导碍于情面，导致人浮于事，效率低下。

案例2：某企业上班铃打过10多分钟后，员工还三三两两地在操场上吃早餐，抽烟，聊天，老板和高管在走廊走来走去，但好像见怪不怪。刚进入企业帮助企业变革的咨询老师问老板，这样的情况怎么不管一下。老板说，想管但不敢管，因为怕一管，人就走了，所以只好睁只眼闭只眼，平时还得跟员工多说好话。更有员工在开座谈会时说，”我们张老板还是不错的，所以别的工厂开了6K的工资我都没去”。张老板听到此话心里不是滋味，似乎员工之所以还能勉强在企业呆着，完全是给张老板面子，不过好歹被员工认可，受到表扬。

案例3：我经常在培训课堂上做一个实验，让组长根据自己对其他人真实的好感程度，把100分好感分分给组员，可以多分，少分或不分，每个组长都参与了实验，结果几乎全部组长都是平均分配分数。个中原因是碍于情面，怕得罪人。

人情法则

前面的案例中，都反映出工作和生活中的人情现象，人情现象的突出表现是怕伤面子，怕得罪人。为什么会广泛存在人情现象呢？这与中国人的传统息息相关。

根据中国文化研究学者们的理论，中国人的社交人群可分为三类，一类是自己关系最亲近的老婆，孩子等，属于亲人社会；在亲人社会里，人们奉行的交往法则是需求法则。所谓需求法则，就是交往中按需索取，不会斤斤计较付出获得的公平性。比如父亲付出给儿子，老婆付出给老公，不会斤斤计较。

第二类人群是陌生人社会，这个群体之间的交往法则是公平法则，即按平等交易原则，按约定契约进行交往，相互之间可以不讲情面的斤斤计较。到市场上买东西，如果觉得不公平，可以理直气壮地指出来。

第三类人群是介于前两类人群之间的熟人社会，亲戚，朋友，同事，熟人之间都属于熟人社会。在熟人社会里，人们奉行的是人情法则。按照人情法则，相互之间要给面子，做人情，维持和谐的关系，形成人情的礼尚往来。你过生日，他做了人情给你，下次他结婚，你要做人情给他，这叫人情往来，也叫人情回报。你工作中的问题，他给你留了面子，没有当众人面指出来，下次你也要找机会回报他。如果在这种人情往来中，你断了链条，不合人情世故的原则，就会引起对方不满，甚至导致对方的人情报复。这些都是人情法则的内容。

在熟人社会里，你好我好大家好的和谐是最重要的，而公平，正义，规则等都是次要的。比如广东人俗话讲，朋友或熟人之间，有矛盾争执，“不对”要讲到“对”为止。两个陌生人打架，如果有中间人认识双方，大事化小，小事化了，马上可以化干戈为玉帛。这些都是人情法则在起作用，总之，按照人情法则，交往中相互给面子，不得罪人，维持和谐和气成了压倒一切的任务，对错与否，是否公平，是否符合制度原则成了次要的事情。

人情管理

既然人情法则是熟人之间交往法则，在企业里，人情法则就不可避免地要发挥作用。因为企业属于熟人社会。 当企业管理者有意识地用人情法则来作为管理的工具和手段时，人情管理就出现了。几千年人情文化的教育和熏陶，使得很多企业管理者用起人情管理的工具来驾轻就熟，而且未必觉察。

所谓人情管理，就是利用熟人间彼此的情感关系来维持企业工作的开展和管理。本质上是管理者和被管理者之间人情往来转变为工作上的相互支持。

人情管理管理者一方的逻辑是：我对你好，给好处给面子不得罪你，维持好关系，你在企业好好做事。被管理者的逻辑是：如果我觉得你对我不错，我们关系好，我就要好好做事来回报你的人情。

这个人情管理的逻辑其实就是中国人的做人文化，我对你好，你还不好好干，那就是不会做人。或者，我为你的事这么卖力干活，你如果不对我好，也是人品很差。很多家族企业在初创期，往往就是靠亲戚朋友老乡之间的情感支撑。有老板曾经说，我当年跟朋友创业时，大家一起打拼，白天拼命干活，晚上一起喝酒，没有明确分工，也没有条条框框，虽然工作很辛苦，大家都很快乐，工作效率也高。如此说来，人情管理在一定阶段，也确实起到一些积极作用，但逐渐地人情管理的问题和弊端也显现出来。

人情管理的困境

人情管理虽然对企业管理有一定的价值和意义，但如果没有约束和限制，人情管理的固有缺陷会导致管理的困境，甚至成为导致企业死亡的陷阱。人情管理的弊端在于：

其一，人情管理是被动管理，丧失了主动权的管理。

在前面的案例中，张老板以对员工散漫行为不管，讨好员工的方式，换取员工留在企业和好好工作的回报。 但是员工是否能认可张老板的好，是否会留在企业，是否好好在工作中表现，不取决于管理者，决定权在员工手中。管理者不敢对工作较真，不敢指出工作中的问题，不敢批评员工，所以管理者是被动的，管理丧失了主动权。

其二，人情管理难于衡量。

曾经有个老板抱怨他一个核心下属，说我给他买了车买了房，但他还是不知足，还跟他耍脾气。而这个下属私下却说，我给他赚了多少钱，他给了多少我。言下之意就是老板回报给他的少了。可见老板对下属的好的标准，和下属理解的老板应该表现的好的标准，是不一样的，这些人情的衡量，都是主观感觉，没有客观标准，所以人情回报就可能变成人情报复。人情难以客观衡量，所以人情管理也难以如意。

其三，人情管理导致不公。

表面上人情管理是你好我好大家好，但事实上却会导致不公，打击积极性。有个部门经理因为企业要求绩效考核必须评出末位，于是跟下属说，大家都是兄弟，谁当末位都不好，但公司要求没办法，这样吧，大家轮流坐庄。表面上对大家都公平，但一直表现优秀的员工，自然感到不公平，为了取得心理平衡，只好放弃积极努力，跟其他人一起随波逐流。

其四，人情管理阻碍了制度文化。

某企业制定了很多制度，但实际执行的很少。比如上班打卡制度，有些人不打卡，有些人代打卡，但因为是乡里乡亲，碍于面子，不论迟到，代打卡，还是不打卡，从来没有受到处罚，制度形同虚设。

企业是讲求做实事和讲效率的地方，办企业是为了生存发展，只有把事情办好了，效率提高了，有了竞争力能赚钱，企业才能很好地生存发展，所以事情永远是企业第一位的。但人情管理背道而驰，情面大于事情，虽然这不是人情管理的目的，却实际导致情面显得比事情和效率更重要。使管理者处于两难困境，最终使企业陷入生存发展的危机。

人情管理的出路

既然人情管理弊端多多，如何摆脱此管理困境呢？先来看看人情管理误事的逻辑：

当工作出问题时： 如果照顾面子不较真  ---  维持关系和谐 ---  导致耽误事

当工作出问题时： 对事较真 --- 被解读为不给面子  ---  得罪人，伤害关系 --- 员工消极怠工或走人 ---  还是影响耽误事

导致管理困境的直接原因是人和事纠缠在一起了，要摆脱人情管理的困境，就必须把人和事分开。不让人情法则干扰事情和工作，使得大家能够就事论事地解决问题，就不能把对事情和工作的较真解读为对人的态度。这里关键是解决观念和心态的问题。

摆脱人情管理困境的思路是人事分离，分离之后，事情需要按照相应的规律方法，需要制定明确的规则，需要严格较真地执行，这样才能把事情做好。一句话，需要科学制度化地管事。而人的管理，涉及人的情绪，面子，需要，心态，观念等，而且个性化强，所以人的管理需要有包容性，需要有耐心和爱心，这个管理，靠制度不能实现，只能靠管理者的影响和引导，所以称之为领导管人。人事分离，制度管事，领导管人。

我们在企业管理变革咨询过程中，广泛应用了人事分离的理念，采用流程管事，领导管人的方法论，取得了良好的效果。

人事分离的观念统一

摆脱人情管理的困境，首先要做好人事分离，制度管事，领导管人的理念宣传，观念统一。

首先要让人明白，对事严格较真不是冲着人去的。

在某企业的管理变革项目中，有一次项目组给董事长下了提供某份资料的任务书，检查任务时，发现董事长没有按时提交，于是对董事长进行了处罚。当时项目组就抓住这一事件，在管理变革例会上进行宣传引导：要求按时提交一份资料这件事，不论是谁做，都要检查，没有完成，就要按照规则处理。这不是冲着人去的，因为谁也不愿得罪董事长，这是就事论事。不要把对事的认真跟对人的态度和关系对应起来。后来项目组还把此事件做成案例报告，张贴在宣传栏，让大家意识到，对事和对人是两回事，不在工作上遮遮掩掩，领导都能抛开面子，员工更没有必要在事情上抱住面子不放。由于董事长起了很好的带头作用，企业的人很自然地接受了人事分离，对事较真的管理理念。

人事分离，就事论事的观念，要结合企业的案例反复讲，领导和干部要带头接受和支持。如果企业有一批人带头支持并在工作中落实，企业就会形成人事分离，流程管事，就事论事的氛围和风气，久而久之就能带动更多的人认同和遵守。

除了人事分离，流程管事的观念宣传外，还要让员工认同和接受，在工作中的较真，冲突和矛盾，不应过分影响人与人之间的关系。某企业的领导和干部就给员工们做了很好的表率，在管理例会上，大家经常针对工作问题，真刀真枪地争论，甚至充满火药味，但中午吃饭时，老总又带领大家一起用餐，谈笑风生，晚上还一起打球，时不时还开展家属联谊活动，老总经常跟大家讲，工作上的较真与生活的融洽关系并不矛盾，关键是大家的心态和角色要转换调整好。

制度与人情的结合

流程管事，制度管事，并没有排斥人情管理，实际上，人情法则在管理人心上有其特有的价值，甚至人情管人是流程管事的必要平衡和补充。

董明珠讲过一件事，公司规定上班时间不准吃东西，有一次她发现有员工在吃东西，按制度规定她要处罚员工50元，员工说是某某给他们吃的，于是她又处罚提供食物的员工100元。当时员工的工资也就800元的样子，而且那个提供食物的员工家庭条件不好，被罚了100元是个很大的损失。下班后，董明珠找个这个人，从自己钱包拿出100元给了他，告诉他说，我知道你家庭条件不好，但公司制度必须遵守，违反了制度必须受罚，我补回你100，是因为我觉得你不容易，我想对你的困难提供帮助。

用制度管理上班不准吃东西，这是制度管事，为员工的困难提供帮助，这是人情管人，制度管理和人情管理可以有机地结合起来。

流程管事，领导管人

人事分离，制度管事，人情管人的理念在企业管理具体落地时，我们还提出了流程管事，领导管人的方法论，流程管事意味着管理者要懂得理顺工作，建立流程制度，让事情按照流程制度的要求运作和管理，而且管理的职责由流程规定的角色担当，未必一定是管理者领导者。这样领导者可以有更多时间做培养人激励人的工作。管理人其实主要是对员工心态，情绪，习性，状态，能力的影响。

流程管事，领导管人的方法论，如果应用得当，可以大大降低管理的难度。在企业管理变革咨询的过程中，我们通常会帮企业梳理工作的流程，建立工作管理的制度标准，按照流程规定，将管理的权力分配到过程和员工中去，也就让员工履行工作执行和管理的职责，领导从很大程度上被抽离出来，以便有更多精力从事人和团队的管理。

流程管事，领导管人，往往能取得更好的管事管人的效果。

有个企业的采购员，按采购管理制度，他必须每天填写一份采购管制表，在该制度实施初期，他不习惯觉得麻烦，不愿意填写，稽核人员（负责检查的岗位）检查发现他没按要求填写，于是要他乐捐，他很生气，摔出100元，冲着稽核员说：拿去买药吧，就当我这几天都没填，罚完再来找我。 稽核员按要求没有跟他纠缠，而是把此事报告给了采购经理，采购经理当天下午把采购员请进了他的办公室，态度和气，而且还给他泡了一杯茶。下面是他们俩的对话。

“孩子上幼儿园的事，怎么样了？”

“还在办。”

“我老婆认识那个园长，我让我老婆给她打个电话，加快点进度”

“那太感谢了，经理！”

“听说上午跟稽核员发脾气了？”

“我当时正在忙，他们来添乱，很烦人！”

“其实他也只是履行他的工作职责而已”

“。。。”（默不作声）

“填采购管控表，是为了更清楚更清晰工作的状态，其实是对你有用的呀，这个你清楚的，你也参加了讨论和培训的呀”

“我只是不习惯每天都填，有点麻烦”

“开始是会不习惯，慢慢就会习惯的，来，喝茶”

”好，我知道了”

“以后，别对人家稽核员，那么凶，人家也不容易的”

“你放心，经理，我以后不会了”

上面的案例中，采购经理针对采购员不愿填写表单，与稽核员发生的矛盾，以第三方调解员的身份，与之谈心沟通，不仅平复了情绪，引导了工作心态，还为员工的实际困难提供了帮助，使得事情的矛盾顺利解决，同时也起到了帮助下属教育下属激励下属的作用。流程管事和领导管人有机地结合起来，取得了很好的效果。

制度管事也可有人情味

虽然流程管事，制度管事，制度执行有刚性特点，但制度本身可以人性化，有人情味。有个公司的业务人员常年在外出差，会耽误家庭的一些事情，于是有人提议是否可以给业务人员回公司后的上班时间给出弹性，该公司的出勤制度执行比较严格，于是公司调整制度规定，对于业务人员，在回公司后，每月可以有1天额外的带薪假期，处理家庭事务。制度执行虽然严格，但制度也照顾到了员工的需要和困难，显得有人情味和人性化。

企业既可以制定人性化，有人情味的符合实际情况的操作性强的制度，又可以刚性严格地执行制度，制度作用于事情的管理，人情作用于人心管理，制度和人情并不一定形成矛盾冲突。

中国企业管理的特色和出路。

中国传统文化的核心是人情文化，人情文化对中华民族的凝聚起到了巨大的作用，在企业管理中完全去除人情文化的影响既不现实，也不必要，而是应该设法有机结合和应用。

制度管事，人情管心，流程管事，领导管人。管事较真严格，管人用情弹性。制度管的是事，目的是保证事情的效率，公平，公正。人情管的是人心，是对面子，人情，关系等人情世故的尊重。二者并行不悖，甚至可以预料，在相当长的时期里，制度管理和人情管理的结合不仅是中国企业管理的特色，也是中国企业管理的出路。