80/20原则起源于Vilfredo Pareto一个意大利的经济学家，他研究了十九世纪各个国家财富分配后发现：这些国家80%的财富由20%人占有，他的发现被通俗称之为Pareto原则或80/20原则。 后来人们发现80/20原则其实适用生活和工作的所有的方面： 80%的税由20%的人付。 80%日常所穿衣服来自衣柜中20%。 女士们80%只穿鞋柜中20%的鞋子（大部分鞋子在鞋柜中从来没有被穿过） 在学校里 80%的问题由20% 的孩子引起。 80%你平时所吃的是冰箱中20%食品（大部分在冰箱的前部，如果你要从后部找食品，它 极有可能是你不喜欢的，并最终要扔掉的东西。 其实生意也是如此： 20%的产品带来80%的销售额, 反之80%的产品只有 20%的销售额.。 20%的顾客产生80%的销售额，反之80%的顾客只产生20%的销售额。 管理专家对此使用了两个关键术语，把80%的顾客或产品称为“有用的多数”，认为没有他们公司会遭受损失，但仍能生存下去；把20%顾客或产品称为“关键的少数”，失去他们公司将会陷入困境。所以有两种策略可供选择，第一种是把企业所有的资源集中于“关键的少数”完全忽略其它顾客或产品，但将鸡蛋放在一个篮子里的做法对企业风险较大。另一种策略是，针对“关键的少数”和“有用的多数”采取不同的方法，关注关键客户同时也接触非关键顾客鼓励他们也多花钱。 看起来80/20原则很简单对吗？我们相信几乎所有对管理知识稍有了解的人也都知道80/20原则。但不幸的是在现实中人们却常常忽视这个原则，只化20%的时间在你最重要的顾客上却要化80% 的时间在次要的顾客上的现象比比皆是。原因是除了习惯势力在作怪外我们可能还缺乏一种可操作的分析方法和行动方案来实施80/20原则。其实只有对你业务领域中的顾客和产品等诸多因素进行全面的量化分析，就可以迫使你简化业务抓住那影响80%结果的20%的关键因素而不被个人的习惯所控制。这里向大家介绍的是一个500强的跨国公司应用80/20原则来管理客户和产品的方法，不仅仅是思想还有具体分析和解决方案，希望对大家有所启发。 80/20原则不仅仅就是“将你80%的时间化在带来80%生意的的顾客和产品上”那样简单，它是一个通过数据收集分析并归类，寻找具体对策来管理这些不同的归类，集中资源在相信可以产生更大结果的行动上，最终达到提升业绩的过程。80/20原则的管理方法主要由两部分组成：一）80/20表 — 数据收集、组织和分析 二）AA/BB分析 — 对策 一）80/20表 - 数据收集、组织和分析 数据收集、组织和分析可分为六大步骤：确定数据的来源；证实数据源的可靠和准确性；制成表格；排列数据；分类数据；最后划80/20红线。 1）确定数据的来源：你可以使用如：客户的发票，订单等作为数据的来源，注意不管用何种方法，你都需要收集足够数量的历史数据用于分析并能建立一种趋势，数据的使用不足够可能会干扰分析并影响到最终的分析结果。 2）证实数据源的可靠和准确性：在确认数据的来源后，非常重要的是需要证实数据的可靠和准确性，这将保证你的结论是基于可靠和准确的数据。当使用产生于公司电脑的数据报告时，你必须与管理团队的成员检查这些系统的数据，若有差异和疑问必须进行调查和核实。 3）制成表格：在保证了数据的准确性后，将经过证实的数据进行列表，例如你能根据产品和销售额进行列表，也可以根据客户和销售额进行列表等等。 4）排列数据：数据应该以降序排列，计算累计的金额和百分比可以帮助确定80/20的项目（见表一：以产品和销售额为例）注意80/20红线位置并不总是恰好达到80%累积销售比例。 （ 表一） 产品 年销售额 （＄） 累计销售 （＄） 销售比例 累积销售比例 1 E设备 100,000 100,000 31.6% 31.6% 2 B设备 85,000 185,000 26.9% 58.5% 3 C设备 45,000 230,000 14.2% 72.7% 4 D设备 35,000 265,000 11.1% 83.7% 5 C零件 25,000 290,000 7.9% 91.6% 6 A设备 14,000 304,000 4.4% 96.1% 7 D零件 6,000 310,000 1.9% 97.9% 8 E零件 3,000 313,000 0.9% 98.9% 9 B零件 2,000 315,000 0.6% 99.5% 10 A零件 1,500 316,500 0.5% 100.0% 总计 316,500 100.0% 5）分类数据：排列数据后以80/20红线分隔，但在表一中列前3位的设备贡献80%销售额而零件仅贡献20%的销售额，这是不是说需要忽略所有零件的业务呢？显然这样的分析是不合理的。因此为了得出合理的结论，你需要分开不同类的因素进行列表，例如零件不应该与设备同类比较。（见表二，以产品和销售额为例） （表二） 产品 年销售额 （＄） 累计销售 （＄） 销售比例 累积销售比例 设备 1 E设备 100,000 100,000 35.8% 35.8% 2 B设备 85,000 185,000 30.5% 66.3% 3 C设备 45,000 230,000 16.1% 82.4% 4 D设备 35,000 265,000 12.5% 95.0% 5 A设备 14,000 279,000 5.0% 100.0% 总计 2790,00 100.0% 部件 1 C部件 25,000 25,000 66.7% 66.7% 2 D部件 6,000 31,000 16.0% 82.7% 3 E部件 3,000 34,000 8.0% 90.7% 4 B部件 2,000 36,000 5.3% 96.0% 5 A 部件 1,500 37,500 4.0% 100.0% 总计 37,500 100.0% 6）最后划80/20红线：最终确定带来80%销售额的20%客户和产品与带来20%销售额的80%客户和产品。 二）AA/BB分析- 管理客户和产品的对策 AA/BB的分析是在第一部分数据收集、组织和分析基础上提出的管理客户和产品解决方案。首先假定：带来80%销售额的顾客称为高价值顾客或A类顾客；带来80%销售额的产品被称为高价值产品品或A类产品；带来20%销售额的顾客被称为低价值顾客或B类顾客；带来20%销售额的产品被称为低价值产品或B类产品。 AA/BB 分析表 产品营业额高 产品营业额低 高价值顾客-A类顾客 买 高价值产品-A类产品 AA 高价值顾客-A类顾客 买 低价值产品- B类产品 AB 低价值顾客-B类顾客 买 高价值产品-A类产品 BA 低价值顾客-B类顾客 买 低价值产品- B类产品 BB BB区域： 管理对策1：以同样特征的A产品代替B产品。好处：简化生产同时满足客户的需求。 管理对策2：通过提高B产品价格、设定最低订货量、推迟交货时间等措施鼓励销售A产品或者在执行上述条件后仍然销售B产品但获得更多的利润。好处：改善收益减少交易中的成本费用。 管理对策3：以英特网、电话销售等低成本销售方式服务B客户。好处：改善收益减少交易中的成本费用。 管理对策4：干脆取消低价值客户购买的低价值产品。好处：消除公司为提供这些产品所付出的成本和管理费用如：采购原材料，订单处理，送货等。 AB区域： 管理对策1：用同样特征的A 产品代替B产品。好处：简化生产同时满足客户的需求。 管理对策2：通过外部采购OEM代替自己生产。好处：减少公司为提供这些B产品所付出的成本和管理费用。 管理对策3：通过提高B产品价格、设定最低订货量、推迟交货时间鼓励销售A产品。好处：减少交易中的成本费用同时满足客户需求。 管理对策4：与A产品组合销售或提高B产品产量。好处：组合产品销售或提高产量能满足客户需要，产生大的销售。 BA区域： 管理对策1：与客户讨论有关价格优惠、付款条件和数量折扣等条件要求对方提高销售额；确定一个额外的可以为客户带来利益的A产品。好处：当客户明白A产品带来的利益时，他们就会被鼓励增加其销售额。 管理对策2：以不同的方法对待B客户：减少人员直接拜访；鼓励其与其它大的经销商交易；调整价格、付款和送货条件。好处：降低服务费用。 AA区域：这些客户对公司具有80%的重要性，集中公司80%的资源给他们提供最好的服务，因为他们是公司最重要的财富。 需要指出的是以上的对策是指导性意见并非唯一的答案，每个公司也可以根据不同情况作出你的选择。另外80/20原则以营业额来区分高价值客户低价值客户和高价值产品低价值产品，容易忽略对潜在客户和产品的把握。现在低价值的顾客, 可能有潜力成为大客户；新产品在现阶段价值低, 但可能有潜力成为高产值的产品，这是运用80/20原则需特别注意的地方，你需要在短期和长期利益之间作出平衡。 为了对80/20原则和管理客户和产品的方法给予充分的解释和说明，再给大家介绍发生在ABC公司销售部门的一个案例。在故事中，旺达是ABC公司的销售员，雷是ABC公司客户服务部雇员，你将看到旺达是如何度过她现场一天的工作时间。 电话场景一： 旺达的工作计划 9:00-12:00 拜访PYRAMID 公司(潜在销售＄1,260,000) 1:00-5:00 拜访潜在客户 旺达:：OK 雷，我晚些时候给你电话, 现在我打算去最大的客户PYRAMID 公司，近来他们投诉A产品订单无法及时到货。 艾力克：旺达,我是LASER VISION 公司的艾力克，我需要你的帮助，我们已经用完了X 产品，我马上需要150套。 旺达：当然艾力克，我来搞定。 艾力克： 你能尽快打电话让我知道吗？ 旺达：OK 电话场景二： 旺达的新工作计划 （1） 9:00-12:00 拜访PYRAMID 公司(潜在销售＄1,260,000) 为LASER VISION处理紧急订单 (潜在销售＄55,000) 1:00-5:00 拜访潜在客户 拜访PYRAMID 公司(潜在销售＄1,300,000) 旺达：雷，我是旺达，我需要150套X 产品，今天送到LASER VISION 公司。 雷：仓库里只有100套X 产品，生产线上也没有X产品，C产品可以代替X产品，但每件的价格要提高50%。 旺达：好吧，发100套X和50套C产品给LASER VISION，我给他们解释价格提高的原因。 雷：顺便说一下，CROWN HYDRAULICS公司的艾文来一个电话，他说可以恢复与我公司的业务往来，他要你今天下午去他的办公室。 电话场景三： 旺达的新工作计划 （2） 9:00-12:00 拜访PYRAMID 公司(潜在销售＄1,260,000) 为LASER VISION处理紧急订单 (潜在销售＄55,000) 1:00-5:00 拜访潜在客户 拜访PYRAMID 公司(潜在销售＄1,260,000) 拜访CROWN HYDRAULICS公司 (潜在销售＄45,000) 艾文： 如果你能在2星期内以每件55美元发2000件B产品，我们就能继续做生意。 旺达：让我打电话看看库存。 旺达：雷 我是旺达，多久可以得到镀铬的B产品 ？ 雷： 我们以前从没有生产过镀铬的B产品，我必须与工程部确认生产需要多少时间，现在也没有足够的库存满足你的订单，同时你也知道毛坯B产品的价格是每件60美元，我不能肯定镀铬应该是什么价。 旺达：OK 雷，5点钟了我该回家了，明天再跟你确认，谢谢。 看完这个故事大家可能已经有这样的感觉：故事中的主人公销售员旺达，并没有在她日常的业务中很好的应用80/20原则。让我们对这个案例作进一步的分析。 首先从公司的数据库中获取以字母顺序列表旺达的客户名单，当然这个数据已经被证实是准确的，然后以销售额降序排列客户名单并画出80/20线（见表三），此处的累计销售额大约是80%，数据显示：4个客户提供了整个销售额的79%。 表三 客户名单 年销售额 （＄） 销售比例 累积销售比例 1 Pyramid Ink 1,260,000 28% 28% 2 Brown Ink 1,050,000 23% 51% 3 Regent 720,000 16% 67% 4 Air Systems 560,000 12% 79% 5 Anchor Ink 180,000 4% 83% 6 Panel Craft 180,000 4% 87% 7 Pinot Cart 160,000 3% 90% 8 Burgess 128,000 3% 93% 9 Quail Mfg 120,000 3% 96% 10 Filtronic 75,000 2% 98% 11 Laser Vision 55,000 1% 99% 12 Crown Hydraulics 45,000 1% 11% 总计 4,533,000 100.0% 同样以销售额降序排列产品线并画出80/20线（见表四），此处的累计销售额大约也是80%，数据显示：4个产品提供了整个销售额的78%。 表四 产品 营业额（＄） 销售比例 累积销售比例 A 900,000 36% 36% C 460,000 18% 54% O 300,000 12% 66% M 295,000 12% 78% B 180,000 7% 85% D 150,000 6% 91% Q 100,000 4% 95% Z 78,000 3% 98% X 25,000 2% 100% 根据旺达的产品客户与销售额的80/20表结合AA/BB的分析可以发现如下问题： LASER VISION公司购买X 产品在AA/BB分析中BB区域：原本应该放弃的生意或干脆提高订单产品价格或设定最低订货量或推迟交货时间。旺达还为此放弃对高价值顾客PYRAMID 公司的拜访，没有花大部分时间在最重要的客户上，。 CROWN HYDRAULICS公司购买B 产品在AA/BB分析中BB区域：尽管重新恢复业务关系看起来很诱人，但因此放弃了对高价值顾客PYRAMID 公司的拜访是个错误。旺达还应当提高订单产品价格（而不是降低价格）、推迟交货时间，如果对方不同意宁愿放弃这单生意。 PYRAMID 公司购买A 产品在AA/BB分析中AA区域：是公司最重要的客户应提供其最好的服务，旺达应当视对其拜访为当天最重要的工作，但旺达被不重要的客户打扰竟然没有时间亲自拜访处理投诉。如果引起PYRAMID 公司的不满影响双方的合作将给公司带来28%的销售额的损失。 这就是一个跨国公司应用80/20原则来管理客户和产品的方法，它的确能起到提升企业销售业绩、削减成本增加盈利、同时提高客户满意度的目的。其实80/20原则还可以应用到管理供应商、客户服务、人员、成本结构、计划和时间表几乎你业务的所有方面。