问题一：

    我们公司目前签审流程过长，如何制定既合理又实用的审批流程？

薛老师答：

    流程的长与短，各有利弊。长流程犹如长袍大褂，严实是严实，但腿脚不利索，身手不灵活；短流程好比背心裤衩，爽是爽了，但漏洞百出，较量时极易受伤。

    长流程的优势是“三个臭皮匠顶个诸葛亮”，关口众多，你看了我再阅，你审了我再核，让错误无处可逃，让决策三思而后行，把风险降到最低；但缺点显而易见，速度缓慢，效率低下，十万火急的事情却在以踢正步的方式匀速前进；尤其是某些把关者错误地理解手中的权力，形成官僚主义作风，你急他不急，签不签字、画不画押，决定的是他心情，而不是看具体事情。

    短流程的好处是雷厉风行，速度极快，阻力最低，以迅雷不及掩耳之势，话音落地事情办妥；但缺点也很致命，没有集思广益，缺乏过程管控，容易产生漏洞、腐败，轻则浪费人力、物力，辛辛苦苦白干一场，重则劳民伤财，脑门发热，一脚踏入万丈深渊。

    央企、外企属于分权式管理，因为体量过大，宁愿降低速度也要确保安全第一，资方绝不会押宝于某位高人，而是寄希望于高素养的经理人团队和严谨的流程，所以往往流程比较长；民企往往是家长式管理，领袖带领众英雄乱拳打天下，集权模式注定流程比较短，有的甚至不需要流程。

    您所在的企业是央企，流程长是情理之中的。如何制定既合理又实用的审批流程，这要看流程中每一道环节的价值所在。价值决定存在。

    就审批而言，首先确定申请诉求跟审批人工作职责是否有关联，如工会负责人与生产流水线上的某个零部件的更换问题，两者之间毫无关联，工会负责人不对流水线的生产结果负责，所以没有签字的必要；第二，审批人对问题的解决是否能提出有价值的建议，比如曾经处理过类似问题，有经验教训，能防范风险，或者能够提出解决问题的替代方案，避免重复投资，有利于资源整合，思考更全面，投入产出比更高；第三，审批人是否对资源运用的整体结果负责，需要解决的问题千头万绪，各岗位的申请诉求各有不同，而时间、精力、资源皆有限，管理者就得分出轻重缓急，以确保团队整体利益的最大化。

    或者说，审批人要么是专家视角，就某一角度对诉求提出利弊判断；要么是管理视角，就资源运用和整体结果，对诉求提出意见。如果既不属于专家视角，也不属于管理视角，那么这个环节就是多余的，可以删掉。

 问题二：

    部门有个员工，偶尔会假借团队的名义，跟领导谈条件或是提一些附加要求；暗中了解，这名员工平时在团队中喜欢传递不好的东西，以自己的想法、做法博取其他同事的同情和支持，拉帮结派，这样的团队氛围如何处理？

薛老师答：

    看来团队里某人让你不爽；如果你针锋相对，利用自己的职权，在一切可能的边边角角，也把他弄得不爽，然后他和你势不两立，最后，他或者气急败坏、或者灰头土脸、或者愿赌服输地黯然离场，而这样的结果绝非说明你管理成功，反而证明你管理失败。

    人不能走掉，同时那些让你不爽的行为从此消失、不再出现，这才是你的追求目标。

    如果你期望用个别沟通的方式解决问题，动之以情、晓之以理，然后寄希望于他良心发现、改邪归正，我觉得这样操作犹如隔山打牛、隔靴搔痒，效果好不到哪里去。

    团队是一伙人组成的，既然他能影响同事，你为什么不能影响同事呢？既然他能假借团队的名义跟你谈条件，你为什么不能以团队的名义跟他提要求呢？既然他能拉帮结派，你为什么不能让所有团队成员成为你的帮、你的派呢？

    首先，如果你跟每个团队成员都有很健康的交流，他们能清晰地从你这里了解到自己的工作目标，也能敏锐地感知你期望他做什么、反对他做什么，你也能洞悉他们细微的行为变化、情绪变化；如果他们有付出和成绩时，你立即给予肯定，他们有想法时，立即无所顾忌地跟你反映；而且你们的交流不但是高质量，也是高数量，所谓的拉帮结派，是几乎无法实现的。

    所以我认为，某个团队里出现拉帮结派的现象，一定是和团队负责人做甩手掌柜有关。

    如果你跟我说，你跟大家沟通无障碍，但还有拉帮结派的情况，那就是利益共同体在做怪。把利益共同体“掰碎”，把蛋糕尽可能地分得均匀，机会均等，利益共享，杜绝暗箱操作，一切都在阳光下，利益共同体消失了，帮派就没有生存的土壤。

    其次，充分利用会议沟通的方式。你的团队成员也就十几人，每天开一次十几分钟、几十分钟的业务分析会，难度不大；可以早上干活前开，也可以下午下班前召开，鼓励大家发言，要么是经验分享，要么是请求协助支持，要么是汇报工作进度，要么是提出困难和要求，知无不言、言无不尽；你一直融入其中，创造出一个有话可讲、有话放到桌面讲的强大气场，某人“假借团队名义谈条件”的可能性就降到到零。

    针对某些不良行为，你可以发动团队成员讨论，让大家畅所欲言、评判是非，相信你的团队成员绝大多数是好人，利用团队成员的力量，树正气、压邪气；让不良行为淹没在人民群众的汪洋大海之中，让某些人不好意思再做大家所反感、痛恨的事情。-----但要提醒你，对事不对人；只谈行为，不给员工下结论、贴标签。

    归根到底，是团队文化建设的问题，再深究，就是你的管理作为问题。治大国如烹小鲜，细心料理方得美味。

 问题三：

    我有一个下属，是上级公司派来的，日常工作由我安排、向我汇报，但也有部分工作直接向上级公司汇报，我怎么处理和他的关系？

薛老师答：

    双重领导，在母子公司是常见现象。

    几年前我问过唐骏一个问题：“你在微软上班的时候，人际关系相对单纯；但到盛大就不一样了，你是总裁，老板是陈天桥，而老板的弟弟、老板的太太、老板太太的姐姐都在公司供职，还占据重要的职位，你如何处理这样错综复杂的关系？”唐骏说：“我从来不过问哪个职员跟这个家族有什么关系，认真做事、简单做人是我的原则，我把自己弄得很透明，透明的人是最有力量的，他们也犯不着跟透明的人较劲。”

   你现在问我的是很类似的问题。他是上级公司派来的，你问怎么处理和他的关系，骨子里，你是害怕他到上级公司“告黑状”，给你“穿小鞋”；因为你觉得他是有后台的“通天人物”；而我想说，你多虑了。

    试想，如果你干工作很认真、很负责，做事很公正、很透明，没有把柄给人抓，坏人想搞你也难；身正不怕影子斜，你按照套路出牌，不做违规的事情，尽可以高枕无忧。

   但也不是说可以无所顾忌，不考虑工作方法。比如重大事项应该放到桌上讨论，让大家参与，做得透明，减少命令、指挥、一言堂，杜绝独裁；某些敏感事项，私下里跟他征求意见，尊重他，争取得到对方理解和赞同，多沟通就能减少误会。

    对于你布置给他的工作任务，讲清楚目标和意义，给予辅导和支持，多关心、多检查，确保对方能圆满完成任务。如果对方做得不好，一方面你要坦诚地承担领导责任，另一方面要着重说明，因为你是下派干部，更要从严要求，只有给其他同事树立榜样，才能不辜负上级公司对你的期望；澄清厉害，让对方心悦诚服地接受处置和惩罚。只要你光明磊落，就不必投鼠忌器，因为大家都是为了工作。相信对方也能理解。

    换个角度，他从上级公司来，也迫切地希望得到你的理解和支持，也很想在目前的岗位上有所作为，他的愿望就是得到你的认可、得到上级公司的认可；这样的出发点无需怀疑，所以你完全可以大胆地和对方推心置腹。

    至于那些手持“金牌令箭”、横行乡里、鱼肉百姓、为所欲为、耍特权的“恶少”，毕竟是极少数，万分之一，你要相信组织的眼光。即使是万分之一的情况真的在你这里发生了，你有申诉、举报的权利，你的团队成员也有眼睛，他们也有说话的资格，上级公司势必也不会容忍、袖手旁观，怕他做甚？

    认真做事，简单做人；你只需努力，上天自有安排。

 问题四：

    技术部原来没有承担设计的职责，从加入中化集团以后，本部门增加了设计工作；但目前只配置了一个人（一个专业），开展设计工作需要工艺、设备、土建、电器、仪表等专业共同推进。领导要求推进项目又没有配置足够人员，怎么办？

薛老师答：

    这是典型的项目管理问题，也是推动跨部门协作的问题。

    首先你要了解领导的期望值，搞清楚“设计工作”的职责是什么，一个时间阶段内明确的目标在哪里，任务是什么，要完成什么事情、或者达到什么状态；接下来必须考虑，如果要实现这样的目标，需要哪些资源，包括人力、物力、资金、时间，目前你自己可以控制的资源有哪些，公司拥有、你无法控制、但可以争取的资源有哪些，拥有资源的相关部门对你所操作的任务有什么看法和态度。

在完成了调研和沟通的环节后，你必须拿出一个系统的推进方案。大目标、次目标、细分目标、每一项任务的标准、完成任务可能需要的工作量、时间节点等，用鱼骨图的形式，清晰地勾画出来；在这样的方案中，涉及到需要工艺、设备、土建、电器、仪表等部门协助完成的任务，一定要描述得简单、明了、没有歧义。

推进方案得到领导批准后，举行一个简洁、但很严肃的项目启动仪式；请领导讲话，请相关部门领导表态，明确相关部门的任务执行人，明确项目组的沟通形式和工作形式。有必要的话，在公司的公众场合，悬挂项目进度表，制造出公司上下人人关注、人人监督的态势。

    在推动、实施项目的过程中，你要以服务者的姿态出现，不能以指挥者自居；经常地主动上门，了解项目进展，询问有何困难，帮助出主意；边缘性的事情尽可能自己做掉，为对方创造一个干净的环境，让对方只做最有生产力、最关键的、不可替代的那部分工作。

    项目组成员（相关部门的执行人）的定期沟通，是不可避免的。一个阶段以后，把所有工作进行回顾、小结，写出情况通报，向上报至公司各领导，向下报至相关部门，详细描述阶段性的工作成果，表彰有功者的付出，也对后进者发出提醒。

    如果需要经验交流或任务对接，不妨组织一场经验分享会，请领导莅临参加，促发相关负责人重视，也让做得好的人享受成就感。

    对于确实工作量比较大、付出比较多的部门，你也应该为对方表功，向相关领导争取政策支持，除了让对方在精神上享受荣誉，努力使他在经济上也不吃亏。

    总而言之，领导把这项“设计工作”交给你做，但没有其他部门的支持配合，你根本无法完成，看起来好像是“巧妇难为无米之炊”的工作；但你要明白，资源永远是有限的，你不能指望万事俱备再开展工作，而应该“借东风”，无中生有，利用你的人格魅力、沟通能力、管理手段去推动这件事情，整合相关资源为你所用。古有苏秦口吐莲花，挂六国相印，今天轮到你小试牛刀了。

 问题五：

    在干一项规定时限的工作时，把几个负责人召集在一起进行工作安排，并把方式方法教给了他们，但是接下来落实的结果并不尽如人意，请问对此类员工如何进行辅导？

薛老师答

    签字画押就能解决问题。

    把相关人员召集在一起，你先提出目标，目标要有明确的任务标准和时间节点；再问会不会做，不会做的，你把方式方法教给对方，直到对方点头说“会做了”为止；然后问有没有难度，提出问题的，你答疑，需要资源的，你保证供应；最后问能否确保完成，如果完不成怎么办，把惩罚性的手段写上，签字画押，张榜公布。

    惩罚性的手段五花八门，你可以创造，比如请团队成员吃早饭、在食堂做义工两小时、打扫卫生三天、蛙跳三圈并发出蛙叫声、负责给同事端茶倒水一星期，等等；根据工作任务不能完成的危害性大小，可以请团队成员参与讨论，用举手表决的方式看大家的意见，共同监督，共享乐趣。

    签字画押，公布于众，其实是很简单、但很实用的管理手段。

 问题六：

    直接领导跨过自己对下属直接领导，直接安排工作，让自己的领导权力得不到体现，这该怎么办？

薛老师答：

    可以越级检查，但不能越级指挥，是组织管理里的一条基本原则。但中小型企业里这条原则经常被打破。

    被打破的原因有二，第一条：你的某些能力还无法让领导认可。回忆一下是否有这样的经历，你的领导就一件事情跟你交代得苦口婆心，再三叮嘱，可是结果仍然很糟糕；你的领导很失望，而你没有半点的内疚和自责；或者是否有过这样的事情，你的下属在工作里的表现让你无法驾驭，你无计可施，只好请领导出面摆平，而且这样的事情不止一两次发生；或者，由于你对某些专业知识的缺乏，领导和你沟通成本很高，而你的下属与你沟通也有难度，这时候你的领导和你的下属忽然发现，绕开你，进行点到点的对接，也许省事得多；再说得明白点，你事务繁多，管理团队让你力不从心，经常有意外状况发生，你的领导为了确保整体结果良好，于是干脆一竿子插到底，找你的下属直接布置工作。

    第一条原因是你客观上的能力不足，导致领导越级指挥；第二条原因，不是你能力匮乏，而是你最近干的某个事情让领导不爽，领导又不宜把窗户纸捅破，于是“越级指挥”，把你架空，用这样的方式敲山震虎，表达他内心的不满。

不管什么原因，都不是好事。你唯一能做的，就是加强跟领导沟通，保持高密度、高质量的沟通，让领导知道你的心里在想什么，让领导感知到你下一步打算干什么；并且经常把团队运营情况汇报给领导，把下阶段的工作计划跟领导请示，让领导对你的团队了如指掌；有了“安全感”，有了“信赖”，领导给你的每一个指示都会不折不扣地完成，领导也犯不着一竿子插到底了。

    不要太关注“自己权力的体现”，而要思考----领导对我的绩效满意不满意？

 问题七：

    有一个员工小A进厂三年多了，初进厂时各方面都还行，但随着时间的推移，小A已经从一个新员工变成了一个老员工。小A业务能力强，不与其他员工争名逐利，但就是有一个致命问题：小错不断，大错不犯，通过多次与他交谈，初时效果较好，但时间一长又开始犯小错了，我该怎么办？

薛老师答：

    小错不断，究竟是什么小错呢？是重复发生的小错呢，还是不断冒出来的新花样呢？

如果员工第一次犯错，你可以原谅他；如果同样的错又犯第二次，你应该警告他；如果在同样的地方第三次跌倒，你恐怕要思考管理流程了。

    能否把员工犯错的类型、发生的环境、犯错的频率周期做个记录呢？当你掌握了一些数据后，准备一个表单，“常犯错误清单”，把已经发生的错误一一列举出来，发到相关人员手中；首先问他们，这样的错误能否避免；如果他们说无法避免，你就摆事实、讲道理，举例说明如何避免；接下来问清楚，如果这样的错误再发生了，应该承担什么责任？把惩罚举措也一并写到“常犯错误清单”上。

然后把“常犯错误清单”张贴到每个成员的工作岗位上，让他们干活的时候先行“自检”；如果管理人员在成果验收时，还能发现清单上已经列举的错误，那就严惩不贷，勿谓言之不预也。

 问题八：

    刚毕业的大学生，我交代完工作，他说我刚毕业，对你交代的工作还不能完成，申请到其他部门学习，否则不会完成任务，我该怎么办？

薛老师答：

    这个问题很棘手，不太好解决。因为不是微观的具体事项，很难运用一种管理手段就能改变状况。犹如某人体弱多病，也许是营养不良，也可能是缺乏锻炼，或者因为劳动强度太大，甚至可能先天内分泌失调，要系统思考，不能指望某个特效药立即药到病除。

    他拒绝承担眼前的工作，是显而易见的。你是他的任务指派者，他喜欢你吗？对你有好感吗？对你信赖吗？这也许是你应该回答，也是可以做到的。一个值得信赖的人给对方提供某个建议，对方往往会很慎重地思考；一个招人讨厌的家伙给别人指手画脚，对方往往理都不理。我想说的是，你能否先跟他坦诚地沟通，发自肺腑地去关切他，了解他的内心需求，让他首先觉得你是一个很不错的人；接受了你的人以后，再谈工作的事情。

    他说“目前的工作不能完成”，那么他明白完成这件工作的意义吗？他清楚不清楚，完成这件工作、掌握这项技能，对于他未来的职业生涯有什么好处？当孙悟空、猪八戒知道西天取经给自己带来的好处后，即使有九九八十一难在等待他们，他们也无怨无悔。你可以尝试帮助这位员工进行职场处境分析，目前在哪里，将来应该在哪里。

    他“申请到其他部门学习”，可以理解为对目前的任务不喜欢，或者有畏难情绪。那你能否跟他表态，我是你的教练，我会让你感受到乐趣，也会和你共同成长，我永远是你的后台和支撑；然后你跟他共同制定一个成长计划表，由浅入里，从他能做的小事入手，步步为营，让他每天都感到自己在进步，让团队成员不断为他的一点小进步而加油。人是需要鼓励的，潜能是激发出来的。

    对于一个部门管理者来说，我知道做这三个动作有点难；但天下哪有那么多优秀的下属呢？怎么可能所有的员工都百依百顺、既忠诚又能干呢？你不妨就把这样事情，当做提升自己管理技能的机会吧。

    如果你的三个动作都做了，这个员工还是无法把头埋下来，天要下雨，娘要嫁人，随他去吧。努力过，就不恨，因为你和我一样，无法主宰世界。

 问题九：

    我是做行政后勤等日常事务的，怎么能提升各部门及员工的对我们满意度？（各部门要求不一样，满意度提升难度大。）

薛老师答：

    把其他部门及员工，当做自己的客户看待，就OK了。

    假设你是一个餐馆老板，来就餐的客人形形色色、五花八门；你为了把餐馆的生意越做越大，就要揣摩每个客人的心思，争取提供出来的每一道的菜肴，都恰好符合客人的口味；为了让客人满意，你可能不仅嘴巴要甜、腿脚要勤快，而且要用心思去记他们的相貌特征，要留心他们特殊的爱好，甚至要投其所好地和他们插科打诨、谈天说地，以博取他们的愉悦。

你是做行政后勤的，其他部门和员工就是你的内部客户；“各部门要求不一样”，其实就如就餐客人的爱好和口味不同；我唯一建议你做的，就是像餐馆老板对待就餐客人一样，对待你的内部客户。

    你可能会跟我说，资源是有限的，张三要向东，李四要向西，我怎么能同时满足他们要求？那就用沟通手段来解决了。犹如餐馆的一张桌子，定给了张三，恰好同一时间李四在也需要，那就跟他们讲规则；只要你态度诚恳，规则在前，他们也不会为难你的。

    再看看我们公司的销售人员，他们每天面对的外部客户，各色人等，个个都不是省油的灯；销售人员的态度很简单，也很实用-----客户虐我千万遍，我待客户如初恋。

    跟他们学学，你的满意度就提升了。

 问题十：

    我下面有个员工，家庭条件极好，公司每个月发的工资连他的养车费都不够；在公司工作的时候极度散漫，不听教育，不怕罚款，不怕开除；迟到、早退、睡岗等对于他来说就是家常便饭，我能对这名员工做些什么？

薛老师答：

    阿喀琉斯的脚踝，是荷马史诗里的故事；意思是，即使是再强大的英雄，他也有致命的死穴或软肋。

    物质上、金钱方面的威胁或刺激、诱惑，对这位“富二代员工”来说，已经无能为力了；那就从精神方面着手吧。

    手段一：张榜公布。部门开会，宣布一条新举措，凡是再出现“迟到、早退、睡岗”现象的，第一次对当事人提出严重警告，第二次把当事人的大照片悬挂在公众场合，照片旁写清楚所犯错误；照片大小从7寸开始，再次犯错，挂上14寸的，以此类推。

    手段二：连坐。把员工分成若干组，一人犯错，全组受罚；比如规定，一个人迟到返款20元，同时所有小组成员均要受罚20元；所接收的罚金用做小组的聚餐费用。

    手段三：寄成绩单，开家长会。犯错若干次的，部门写出一份“某某员工近期工作表现报告单”，部门所有员工签上大名，寄往犯错员工的直系亲属，有几位直系亲属就寄几份。必要时，请直系亲属到单位来恳谈，协商如何让员工融入团队。

    以上都是负面的惩罚手段，在实施前，需要请团队成员一起讨论，大家举手表决是否可行；如果团队里80%的成员同意，就可以实施。

    正面的激励手段也很多，比如他一天没犯错，私下表扬一次；两天没犯错，公开表扬一次；三天没犯错，所有团队成员都给他一个拥抱，还把他照片贴出来，同时挂上一朵小红花；如果连续一个月没犯错，部门召开小型表彰会，颁发“骨干员工成长最快奖”，奖状、证书一并寄往家里。

    我所提供的手段不见得你就采纳，或者采纳了也不见得有效；但必须相信，世界上没有打不开的锁，只不过没找到钥匙而已。我所提供的思路，目的很明确-----就是要让他明白，这个团队希望他做什么，反对他做什么，团队所有人都不喜欢“特等公民”，除非他离开团队；利用团队的力量，达到管理的目的，你这样去思考，也许会有发现。

 问题十一：

    领导想法不一样，同一件事情多个领导给你安排，但表达的观点都不同，作为执行者，我该怎么办？不做每个人都要批评你，去做又不知道该从何做起？

薛老师答：

    看起来是个很难的问题，其实还是有办法的。

    曾经有个单位的学员和我探讨过一个具体问题。他是做销售接待的，老大（总经理）强调要节省开支，老二（副总经理）强调要让客户满意；一个客户来公司洽谈业务，老大说能住四星酒店，就不要住五星酒店，老二说客户满意是第一大事，多花点钱但客户多签单，公司还是赚了；具体做接待的老兄就为难了，究竟是住五星呢，还是四星呢？

    我给的答复是，你具体执行任务的人要动脑筋，具体分析，不能墨守成规；如果这个客户曾经来过，以前住过五星，现在就不能安排到四星酒店；如果是新客户，从来没来过，住四星酒店也未尝不可；再了解一下，这个客户可能为本单位做多大的贡献，这个客户对住宿条件是否很在意；综合各项因素，你在接待申请单上签上“背景调查及拟办意见”，领导批评你的情况将大为降低。

    所以，你首先要把将要完成的任务进行摸底，把情况搞清楚后，想明白-----如何才是对公司最有利的；然后递上书面报告，陈述拟办意见和理由，给相关领导审批。因为有事实和理由，也有你的判断，领导也就会产生明确的意见。

    倡导多用书面报告，便于理性分析。如果报告递上以后，领导的意见还是相左，那就有必要促成会议沟通，让相关领导一起坐下来分析利弊。相信领导的智商和情商，他们会就某个具体事情达成一致意见的，哪怕是短期的妥协。

    下属如何管理上司，很重要的是做参谋，给参考意见；而参考意见是建立在对情况通盘了解的基础之上的；在培训课程上，我强调“让上司做选择题，自己做问答题”，就是这个意思。

 问题十二：

    如何让下属提高素质，多一些奉献精神，少一些功利思想？如何改变一个员工斤斤计较的现状？

薛老师答：

    这是团队文化建设问题。环境会改变人，也会造就人。

    在深圳罗湖桥有个现象，大陆这边的队伍拥挤不堪，你推我搡，插队、争抢、乱哄哄；出关到了香港地盘，秩序井然，自觉排队，一片文明景象。同样的一拨人，在不同的区域里，表现迥然不同。究其原因，在大陆，我不抢就会吃亏，既然大家都抢，我为什么不抢；在香港，大家都很礼让，所有人都不抢，唯独我抢了，我就感觉很丢人，所以还是不抢为好。

    如果在我们管理的团队里，大家都在讲奉献，都没有什么功利思想，都不斤斤计较；那么，即使极个别的人有啥出格行为，他也会觉得不好意思，在大家异样的眼光中，也只有收敛。

    作为团队负责人，就肩负着一项任务----弘扬好的思想和行为，统一大家的价值观。最直接的做法，在每次的团队例会上，你要不遗余力地表扬好的行为；即使是很小的事情，只要是关于奉献的、关于淡化功利的、关于不斤斤计较的，你都大肆渲染，给予肯定，鼓励、倡导大家都来做。让付出的人感受到自我价值，让没有付出的人看见自己的标杆。

    仅仅自己表扬是不够的，发动大家都来表扬好人好事。在团队会议上，鼓励大家发言，尤其鼓励把你看见的好行为拿出来跟大家分享，鼓励大家把掌声、拥抱送给那些做好事的人。刚开始可能不习惯，慢慢就习以为常了；久而久之，做好事大家看得见，做好事的人受人欢迎、受人尊重，这样的氛围就产生了。

    如果有必要，可以做出看板、开辟出光荣墙，鼓励大家用大头贴、便签纸写上自己赞赏的话，贴到当事人的照片下面；一个时间段后，拍照留念，存档；如果到年底要推荐“优秀员工”，那么这是很好的依据。

    在这样的操作中，多鼓励好的行为；对于不当行为，尽量不指责、不批评，而是让对方当事人深陷其中自我反省；要作好打持久战的准备，不能太急躁；因为好的风气的形成，几乎无法用制度来硬性规定，既然宜疏不宜堵，那只能采用以柔克刚、迂回包抄的战术，以时间和精力为代价，让不好的行为在良性的土壤里逐渐失去生存之地，如此大功告成矣。

 问题十三：

    在我现有的团队中，大部分人员均为“80后”，其中有两名还是“90后”；他们有着很高的工作热情，对工作也很用心，但是因为最近自己手上事情太多，没有太多的时间关注他们，到后面就发现他们做事效率大打折扣，成长比较慢，找不到工作的感觉和方法；我一直告诉他们工作要先死后活，可是他们领悟不到位，这让我很头疼。因为他们多数都是刚毕业的大学生，我很担心错过最佳的成长学习时间，面对这种情况，我该怎么做才能帮助他们成长？

薛老师答：

    做好目标管理、时间管理，你的问题迎刃而解。

    每天早上干活前，你要抽出15分钟的时间和大家开晨会；每天下班离开前，你必须拿出15分钟召开业务分析会；这两个活动很重要，你手上的事情再多，也要挤出这部分时间来“磨刀”，磨刀不误砍柴工。

    晨会的内容，很重要的一项是布置今日工作任务，说明工作注意点，发出提醒，鼓舞士气，以及了解困难；下班前的业务分析会，重要的是回顾工作进展，肯定成绩，指出不足，给予辅导和支持，也顺带指出下一步的工作方向。

    你说下属“做事效率大打折扣”，也许是因为你布置任务时，没有明确任务完成的时间节点；或者因为你检查得不够多，下属懈怠了；或者是因为下属没掌握正确、有效的工作方式；不管什么原因，都是可以通过晨会、业务分析会来解决的。

    你说“我一直告诉他们工作要先死后活，可是他们领悟不到位”，那就要求下属每天在干活前，把任务按照重要性进行优先排序；搞清楚哪些是优先、必须完成的，哪些是次优先、可以延迟完成的，让下属列出明确的时间安排表；在办公室可以做出“工作进展看板”，每人每天下班前，都要用便签纸写上今天的工作完成量，张贴在自己照片那一栏里，公布于众，便于他自己回顾总结，也便于你检查辅导。

    目标明确，干活有味；检查到位，结果都对。

 问题十四：

    在工作中，为了解决同一件事情有时候碰到以下两种情况：（1）部门之间在一起沟通（领导不在），有些部门推三阻四，故意刁难，很难达成共识；（2）领导亲自主持会议，他满口答应解决这个问题，但是事后却没有当回事，遇到这样的问题我该怎么处理呢？

薛老师答：

    对于第一种情况，没有什么太好的办法，只有平时多给对方笑脸，平时多帮助人家，多积累人家对你的好感；有了“友善”的基础，再注意沟通的方式，让对方不好意思拒绝一个好人的合理要求，也许尴尬的局面会少一点。

    对于第二种情况，好办得多。在会议开始前，你就准备一个书面材料，《部门协作备忘单》，把期望对方所做的事情、任务的标准、完成的时间节点，写得清晰明了；待领导发话后，立即拿出书面材料，请求领导在上面签字，也请对方部门在上面签字；口说无凭，有字为证，看他以后怎么扯皮、推诿。

    因为没有强制力，所以跨部门间的协作往往很困难，这在很多企业是司空见惯的现象。感情是基础，面子第一、道理第二；然后争取领导介入，加上必要的管理动作，或许事情的发展会顺利一点。这是目前我能给你的建议。