哪些领导容易导致反授权？ 文交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳 前言： 管理中“反授权”现象的普遍存在，反映了管理中的深刻问题。只有管理者通过管理思想和方法的调整，才能从根本上解决营销管理中“反授权”问题，理顺组织秩序，各司其职，各尽其责，组织成员共同为组织目标而努力。彻底解决管理中的“反授权”问题，需要管理者认真研究，用心体察，不断总结，创新灵活，最终将整个团队打造成为围绕目标高效执行的团队。 为什么越授权，自己却越加忙乱？ 为什么授权越多，反反复复的工作越多？ 什么是反授权？如何领导才能避免反授权？ 我曾经遇到过很多这样的领导，当他们把一项工作授权给下属去做的时候，下属很高兴地去处理了，结果过几天下属回来的时候，他就告诉你：“王总，你好。你安排的事情我做了，但难度很大，挑战很大，我实在搞不定，你看怎么办？”当他反过来问你怎么办的时候，这个家伙是在干一件事——反授权。如果你同意了，就是接受反授权，你就成了下属免费的助理。这也是领导为什么累的第二个原因。接受反授权，只会让下属越来越依赖你。依此循环下去，就会养成下属的惯性。如果领导再接受反授权，那就一发不可收拾了。 著名领导力训练专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）认为，许多企业已经走过了创业期，但由于受到规模较小的限制，出于缩减管理层级、减少成本，让员工一专多能的考虑，在管理体制上，仍是组织架构不完善、岗位设置模糊、管理制度和业务流程粗线条化，一些本该设置的职位并未设置，应该细分和下放的责任、权力仍然集中于高层管理者手中，而这就进一步促使他们不得不在许多事务上继续亲力亲为下去。目前，企业考评中所盛行的管理者个人绩效所占权重过大的问题，也加大了他们沉溺于更多具体事务的可能性。 从理论上讲，反授权是指下属把自己所拥有的责任和权力反授给领导者，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给领导者，“授权”领导者为自己工作。如果领导者接受了下属的授权，便使理应授权的领导者反被下属牵着鼻子走，处理一些本应由下属处理的问题，使领导者在某种程度和某方面“沦落”为下属的下属。 著名领导力训练专家谭小芳老师（预定领导力培训，请联系13938256450）认为，如果不警惕，不仅使领导者工作被动，忙于应付下属请示、汇报，而且还会养成下属的依赖心理，从而使上下属都有可能失职。各位学员，我告诉你，反授权的现象不解决，下属找你的时间会越来越多，你的时间会越来越少，事务越来越多，让你应接不暇，顾此失彼，变成不折不扣的救火队长，后果只会很严重。例如： 第一，只要你答应一次，你就是培养下属重复反授权的习惯。时间越长，重复的次数越多，未来你就会越来越累。下属之所以习惯于反授权，是源自领导者在重复接受下属反授权的过程中，所累计产生的一种职业惯性，以此循环往复，如果接受反授权的惯性不被中断，领导者必然会累得心力交瘁。 第二，对于那些脾气比较暴躁的老板，下属搞不定，你可能把桌子一拍，“搞不定，我就不信搞不定，你不信，我搞给你看一看。”所以，最后又是你自己受累。久而久之，你的下属就知道了，“我们搞不定的事情，让老板来搞，最多批我们几句，我们忍耐两分钟，最后老板自己去干了，我们就可以休闲了。他干砸了，也是他的事情，跟咱没有任何关系。”你看，这个家伙彻底金蝉脱壳。 第三，对于那些脾气比较好的老板，当下属来问他“怎么办”的时候，他可能会这样回答：“哦，这个事情怎么办，让我想想怎么办？”既然这样说了，过了两天，下属可能就会问你：“王总，前两天跟您说的那个事，您想好了吗？您看看怎么办比较好？” 你看看，这个下属不仅反授权给你，还来检查你到底有没有干。这个家伙都没有来上过我的“总裁执行风暴”，他都知道“下属不做你希望的事情，只做你即将要检查的事情，透过检查让你把结果提前，他自我退后不干。”他是解放了，你却陷进去了。 可见，反授权的结果就是领导做的都是下属做的事情，而下属做得都是上司的事情。领导越来越累，下属越来越闲。可是，各位读者，你们有没有想过：我们授权需要花时间，下属做事要花时间，他没有做好又授权给我们要花时间，我们做也要花时间。无形中，就增加了4倍的时间成本。 当项目小组的组长、部门的负责人为大小事务忙得一塌糊涂的时候，下属们要么根本得不到锻炼和成长的机会，即使有机会了，也会由于管理者的贴身支持而可能产生压力，主观能动性与创造力大打折扣，从而导致团队合力作战的精神与默契难以得到培育，还增加了人员非正常流动的几率。而管理者也会很快陷入孤助无援、顾此失彼、轻重不分、全局观缺失的管理智障中。 如果是企业的一把手，亲力亲为不但会影响到企业的管理秩序和管理平台的升级，影响到经营的绩效，还会因陷于琐碎事务中，而错失许多企业发展的量变和质变的机会。但是，话说回来，不论是哪一级管理者，一旦患上了亲力亲为的毛病，就可能忘掉让专业的人去做专业的事的基本管理原则，而使自己及企业陡增更多犯错的可能--尤其糟糕的是，如果用对的人去做对的事，这些错误本来是可以避免的。与此同时，在对一些大事的处理和对市场机会的把握上，又会错失机会，延误战机。 简单地说，越想通过亲力亲为做得好一点，就越可能把事情弄砸；越想眉毛胡子一把抓，就越是问题丛生，越难提升团队的经营、管理绩效。亲力亲为是个难以自拔的怪圈，也会让管理者身边的工作伙伴、亲朋好友为他们担心。任何事情都有一体两面甚至多面，有好就有坏。勤劳这件事，放在创业初期的老板身上难能可贵！放在成长企业的老板身上，弊端却被无限放大。自己亲力亲为，没有给下属独立锻炼的机会，一旦企业做大之后，当自己分身无术，想找人代替时却发现无人可用。于是，透支身-网-体；于是，到处救火；于是，天天选才；于是，月月换将。付出更多，效益不多；规模增大，效益下滑；市场形势越好，内部管理越糟。 有的老板说了，不是我们不想放权，实在是一放就乱，叫我们怎么敢放权？职业经理人成长的土壤或工作的氛围都有待完善，这也是国内不争的事实。现在不少老板苦叹找不到经理人，另一边却有很多职业经理人悲鸣找不到好东家。尽管原因多种多样，但有一点却是共同的，那就是依靠人治的管理，无论是老板一个帅，还是职业经理人一员将都不行！这种建立在对个人信任基础上的职业经理人授权与老板一人专权并无二致。因为二者都没有摆脱能人管理。是人就有精力限制，是人就有缺点毛病。 众人拾柴火焰高。古语中也有一些积极的东西。靠企业全员参与管理，靠企业全员齐心协力，既能克服个人精力不足，又能纠正个人主观偏差。管理要靠体系而不是靠个人——接受全新的管理理念，变革落后的管理方式和思维习惯，企业才能找到快速反应的运行机制。那种因人设事的架构调整，看人下菜的岗位安排，永远不可能解决企业工作低效的问题。 打造企业管理体系，从流程优化入手，将工作衔接妥当，把责任划分到岗位，将结果事先告知，让过程受到支持，企业组织就能有效运转。如果将架构设置与流程运行脱节，企业就不可能有组织效率。不少的企业，签呈单满天飞，事事要特批，件件特办不就变成事事普通了吗？ 这可以使管理者树立起信任员工的意识，长此以往，就不会再因为怀疑和担心下属能力有限，而恢复亲力亲为的陋习。调整组织架构、设置岗位职责，如果不与流程挂钩，企业的任何战略都会落空，因为缺乏战略落地的管道。流程管理就是给管理体系铺设管道，树立路标。通用在组织架构扁平化之后，自我总结说，不是我们管理的好，而是我们管理的少。是啊，因为管理的少，下属发挥的空间大、积极性高，反而比上级管得多更有效益。