怎样创建学习型组织

陈洪涛 黎群

 (原载于中国电力企业管理 2003年第9期，微信公众号：jdliqun）

       当今世界政治、经济形势不断变化，科学技术发展日新月异，企业该何去何从，如何应变呢？这是一个值得管理学家、经济学家和企业家们深思的问题。20世纪90年代初，美国麻省理工大学斯隆管理学院的教授彼得·圣吉（Peter M. Senge）出版了《第五项修炼》一书，提出了：“应变的根本之道是学习，这乃是竞争求生存的基本法则”；在其后出版的《变革之舞》中，圣吉又强调 “21世纪企业间的竞争，实质上是企业学习能力的竞争，而竞争唯一的优势是来自比竞争对手更快的学习能力”。学习型组织理论问世以后，立即风靡全球，引起了理论界和实业界的极大关注，成为企业组织模式的一大研究方向。 近年以来，关于组织学习与学习型组织的文献呈直线增长态势：不仅有很多这方面的论文发表，而且出版了一批有影响的专著；不仅有理论探讨，而且有大量的实证分析与案例研究，并且出现了一些咨询公司专门辅助企业转变为学习型组织。与理论界相呼应，大批优秀企业也纷纷掀起了建设学习型组织，按照学习型组织模式改造自己的热潮。美国排名前25位的企业中有20家提出用“学习型组织”改进自身，并取得了明显成效，如美国的福特汽车(Ford)、通用电气(General Electronic)、摩托罗拉(Motorola)、科宁(Corning)、AT&T、联邦快递(Federal Express)等。日本大企业对学习型组织的理论与实践也相当重视，在麻省理工学院学习中心培训的人员中有1/3来自日本企业界。在世界排名前100名的企业中，已有40%按“学习型组织”的模式进行彻底改造。在我国，“海尔”、“联想”、“宝钢”等著名企业也在按照学习型组织模式，加强企业的全面建设，打造企业的核心竞争力。 事实上，不仅仅是企业界，社会各界都纷纷表示要建设学习型组织。早在二十世纪中后期，联合国教科文组织就提出“终身教育”、“向学习化社会前进的目标”。美国、日本、新加坡等国明确提出“由学历社会向学习化社会过渡”、“变成人人学习之邦”、“建立学习型政府”。同志也在1999年提出“把中国建成人人学习之邦”，2001年提出“构筑终身教育体系、创建学习型社会”。上海市等一大批城市提出要建成“学习型城市”，同济大学等一些学校也要建设“学习型学院”。 学习型组织得到这么多的关注和重视，在全球引起如此强烈的震动，那么什么是学习型组织？为什么要建立学习型组织？对我国企业来讲又该如何建立学习型企业？这是本文将要探讨的核心问题。一、什么是学习型组织 人们关于学习型组织的定义众说纷纭，各有侧重。 “学习型组织”这一概念是美国哈佛大学教授佛睿思特(Forrester) 1965年在《企业的新设计》一文中首先提出的。在此基础上，彼得·圣吉教授认为学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。马恰德在他的组织学习系统理论中指出：“系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。” 鲍尔·沃尔纳对学习型组织所下的定义是：“学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展。” 国内学者对学习型组织的的定义中，比较典型的是郭咸纲的定义：学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 曹世潮的定义也比较有特色，他认为，所谓学习型组织，即组织是否具有学习的欲望、机制、环境和全体一致的自觉。综合以上观点，本文认为，学习型组织是指：在这种组织中，个人、团队和组织是学习的三个层次，他们在由组织共同愿景所统领的一系列不同层次的愿景所引导和激励下，不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上持续创新，以实现组织的可持续发展和个人的全面发展。二、为什么要建立学习型组织 21世纪是知识经济时代，知识经济作为一种全新的以知识为基础的经济形态，比以往任何时候都显示出知识的巨大力量。知识经济是以现代科学技术为核心，建立在知识和信息的生产、创新、流通、分配和应用基础上的经济；它是以智力资源为依托，以高科技产业为支柱，以不断创新为灵魂，以教育为本源的经济。在知识经济时代，人力资源已成为构成生产力诸要素中起主导作用的要素，人力资源在知识经济发展中是第一位的、核心的资源。在这种情况下，企业所需要的既包括学习型的人才，也包括学习型组织模式。 1、知识经济时代，人们需要不断学习，终身学习（1）知识爆炸呼唤终身学习 知识经济社会一个重要的特征是新知识层出不穷，因此有人把知识的这种增长趋势称为知识爆炸。在农业经济时代，人们只要在7-14岁接受教育，就足以应付往后40年工作生涯之所需；在工业经济时代，人们求学时间扩展为5-22岁；在信息技术高度发达的知识经济时代，由于科技急速发展，今天的新科技，不久就可能成为昨日黄花，因此教育从来没有像今天这样成为关系人类生存发展的重要前提，学习也从来没有像现在这样成为一个人最基本的生存能力。据专家分析，知识经济时代每个人必须把12年制学校义务教育延长为“80年制”的终身学习。根据最新学习理论的诠释，学习也将成为一种新的生活方式，学校只是学习的一种场所，人的一生无法区分成“教育阶段”和“工作阶段”，强调“终身教育”。（2）学习成为人们工作中不可缺少的一部分 早在20世纪80年代就有学者提出，21世纪，学习就是工作的核心，学习与效率是同义词，学习将是劳动的新形式。这种观点深刻反映了人类文明的演进。的确如此，在知识经济时代，随着社会的发展、物质的丰足,人们的工作观正在逐渐改变。正如美国著名民意测验专家杨克洛维琪（Daniel Yankelovich）所称，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的的手段）转变为较“精神面”的工作观（寻求工作的内在价值）。同时，每个人与生俱来都有学习的天性，对学习充满渴望，而在知识经济时代，这种天性与渴望将达到无以复加的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，而且要终生学习。只有这样才能适应这个日新月异的社会，这也将成为我们的生存方式。（3）知识经济条件下企业对员工素质提出了新的要求。 知识经济条件下，企业经营的各方面都发生了新的变化：信息技术使信息从“老板”手中转向专业技术人员，权力也已从生产者手中转移到消费者手中；企业内部管理层级减少，组织扁平化，管理幅度增加；经济全球化，企业经营无国界化，企业间战略联盟、网络合作的动态实施及企业间的竞争、合作相互兼容。这些都对企业员工的素质提出了新的要求：一是学习能力，二是处理信息的能力，三是团队合作能力，四是竞争能力，五是沟通能力，六是领导能力。这些能力只有通过不断的学习和实践才能得到提升。 2、知识经济时代，企业要建成学习型企业。（1）企业的生存环境变化剧烈，飘摇不定。 企业组织作为一个系统，其面临的环境正经历着前所未有的变化：全球经济一体化步伐加快，企业分崩离析、连横合纵，竞争日益激烈，技术进步一日千里，社会变化日新月异。因此，企业要想获得长期生存和发展，就必须增强其学习能力。正如圣吉所言：“当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也要更增强，才能适应变局。企业不能再只靠像福特（Henry Ford）、史隆（Alfred P. Sloan）或华生（Thomas J. Washon）那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”有一个公式很好地描述了这种情况： L（学习）≥C（变化），即公司必须以等于或大于变化的速度发展，才能生存和发展。（2）持续创新要求企业成为学习型企业。 人类正迈向新的知识经济时代，科学技术发展日新月异，知识更新速度日益加快，新的矛盾不断产生，新的探索不断开拓，新的成果不断涌现。据资料显示，20世纪80年代发展起来的工业新技术，已有30%过时，在电子技术领域，这一比率高达50%。在工业经济时代，企业是“大鱼吃小鱼”，而在知识经济时代是“快鱼吃慢鱼”，速度成了制胜的法宝，创新成为企业发展的关键。学习型企业中，管理者对于员工不仅仅是教育、训导、控制，更重要的是激励、启发、引导。从这层意义上说，建立学习型企业是知识经济时代的需要，是经济发展与创新的必然趋势。三、企业如何建立学习型组织 彼得·圣吉教授在《第五项修炼》一书中提供了建立学习型组织的一整套方法。圣吉认为，学习型组织的建立必须基于五种技能的培养，即五项修炼。只有经常进行这五项修炼，组织才能真正成长为学习型组织。这五项修炼就是自我超越（Personal Mastery）、改善心智模式（Improving Mental Models）、建立共同愿景（Building Shared Vision）、团体学习（Team Learning）和系统思考（Systems Thinking）。实践证明，这五项修炼（五项技能）对于企业建设成学习型组织是很有指导作用的。本文认为，企业可以结合自身特点采取以下具体途径来促进学习型组织的建立： 1、建立适合学习型组织的组织结构。 学习型组织是知识经济时代的产物，是以信息和知识为基础的组织，它的管理层次比传统的“金字塔”式的管理结构要少得多。管理层次过多，会严重影响信息的传递，众多的管理层次中，除了权利层次、决策层次和监督层次，剩下的仅仅是信息的中转站。在这种情况下，扁平化的组织比多层次的组织更为有效。这就强调组织结构的扁平化，尽量减少企业内部管理层次，尽可能地将决策权下放到基层,以便充分发挥基层的主观能动性,增强企业的应变能力,同时,减少管理费用。美国通用电器公司在过去10年中,公司管理层由9层减为4层,中高层管理人员减少了43%,提高了其创新的效率,年收入翻了一番还多。不仅仅是通用电器公司，世界上许多大公司已将组织层次削减1/3或更多。 除了组织结构扁平化，学习型组织还强调组织结构要弹性化,追随企业战略的变化。一旦创新战略目标确定,必须相应地对组织机构做出调整,以适应创新战略实施的要求，不能一成不变,死守僵化的结构。项目管理、团队工作、界面管理以及并行工程等都有利于组织结构适应战略的变化。 2、塑造企业的学习文化。 彼得·圣吉的五项修炼中有建立共同愿景这一项，实际上建立共同愿景只是企业基本理念中的一项，其他尚包括目的、使命与核心价值观。愿景如果与员工每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景产生怀疑的态度。因此，建立共同愿景应该融入塑造企业的学习文化中。 企业文化是组织的黏合剂，它将整个企业用共同的精神和价值观紧紧地连成一个有机体。一个学习型组织的文化应该是这样的：支持并奖励学习和创新；提倡探索、切磋、冒险和试验；允许犯错，并将错误视为学习的良机；关注全体员工的福利。一种信任和开放的企业文化鼓励员工对于现有模式提出怀疑和挑战。在Harley Davidson公司，“保持聪明的好奇心”成为公司的五大核心价值观之一。公司鼓励员工对于事情的现有做法提出质疑，并倡导他们去积极寻求改善的途径。微软公司建立学习型组织时，提出正确的学习理念：“学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习”。基于这种学习理念，微软提出了四大原则，并开展了一系列学习活动，收到了良好的效果。 3、转换领导者角色，加强领导者自身的学习。 彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出，“在学习型组织中，领导者所专注的是更为重要的工作，领导者的新角色是设计师、仆人和教师。”领导者要进行创建学习型组织总体步骤的设计、学习系统的设计、使命故事的设计、价值观的设计等等，使组织中的每个成员都能主动履行自己的职责和处理他们所面对的课题，因此说领导者是学习型组织的设计师。领导者编织使命故事，塑造共同愿景，首先自己要真心向往，全心投入，终于自己的愿景，因此说领导者是共同愿景的仆人。领导者要不断帮助员工共同学习，改善心智模式，进行系统思考，时刻扮演着教练或教师的角色，因此说领导者是教师。 领导者要成为组织的设计师、仆人和教师，首先要带头成为学习人，换句话说，学习型企业首先需要学习型的企业家。企业领导者的学习能力是经营决策成功的关键；同时，他的思维方式改变和眼光的扩大，将为企业创造更大的发展空间。如果仅仅把学习对象定位于中层管理人员、基层管理人员和一般员工，虽然员工的心智模式改变了，个人的学习力增强了，但是企业的高层领导在管理思想和方法上还是墨守陈规，存在严重的学习智障，最终仍将导致建设学习型企业的失败。 其次，领导者有义务从各个方面为从事学习的个人和团体提供强有力的支持。例如：规范学习行为，建立一种促进学习的体系，鼓励员工提出创新建议，保证知识传播和学习渠道的畅通，企业资源向从事学习的人员和团队倾斜等等。也就是说，管理者要肩负起组织和指导学习的责任，让每一个员工都有机会参加学习和施展才能。摩托罗拉公司就做得很好。早在1980年，当摩托罗拉公司的前任首席执行官鲍伯和格尔文发现公司的利润状况不佳时，他想到的第一个补救措施就是投资1100万美元建立摩托罗拉训练与教育中心。从那时起，企业员工的学习和发展就成为摩托罗拉公司核心业务的一部分。 4、提倡团体学习。 学习型组织不仅要求个人学习，而且要求团体学习。与个人学习相比，团体学习有很多个人学习无法比拟的优点：团体学习可以提炼出高于个人的团体智力；可以促使组织具有创造性的同时又产生协调一致的行动；成果随着成员扩散到其他的团体中去，进而在组织中形成学习的气氛。这是因为，学习型的团体是由具有共同愿景的学习型的人构成的；同时它又具有有机的特性，团体的共同“智商”在共同愿景的指引下要高于所有成员智商的总和。作为团队学习的典范，微软公司对团队的学习有更加感性的认识。从微软的“事后共同分析”、“过程审计”、“休假会”中，可以看出这些团队学习设计都符合：悬念假设、参加者互相视为工作伙伴、有一个好的“过程顾问”。此外，博览会议、自带食品午餐会等提供了员工之间面对面的交流方式。 5、加强企业学习的制度化建设，建立和完善员工自主管理机制、激励机制和培训机制。（1）建立和完善员工自主管理机制 从学习型企业的发展趋势看，企业的决策权将不再被领导层统揽，广大员工将拥有更多的自主权，同时也承担着与权利相对应的责任。因此，需要建立一套有利于发挥员工主观能动性的自主管理机制。在这一机制中，重点是要明确职工的权利、责任、绩效、评估办法、奖惩措施，使员工由被动管理变为主动管理。（2）建立和完善激励机制 研究表明,员工在受到充分激励时,其能力发挥为80%—90%；在保住饭碗不被解雇的低水平激励状态下,仅发挥其能力的20%—30%。可见,运用激励措施,可以挖掘人的潜能。学习型企业的激励机制正在从传统企业已将成为核心的方式向“以教育目标为依据，考核待遇相结合”的模式转变。企业应该建立一个合适、合理的激励机制，促进学习成效并与员工的切身利益挂钩，提高员工学习的积极性。（3）建立和完善培训机制 促进员工和企业学习的一个必不可少的环节就是培训。培训的对象包括领导者、中层管理人员和普通员工。培训的内容应该是有差别、有层次的，处于不同位置的人接受的培训也是不一样的，也就是要“因材施教”。对于企业领导者，由于他们是决策层，要进行战略规划，建设学习型的企业文化和推动组织变革，所以针对他们的培训应该侧重于扩充知识和眼界，培养国际化意识，掌握学习型组织的精髓，用来支持和推动企业向学习型企业的道路前进。对于中层管理人员，他们的主要任务就是指挥员工完成工作，所以对他们来说除了要有较宽的知识面，还要有良好的沟通能力和激励能力，在自己学习的基础上，说服、激励员工进行个人学习和团队学习。对于普通员工，应该培训他们具有对知识开放的、兼容并蓄的观念，迅速收集信息和学习新知识的能力，协作与团队合作的技能。总体来说，对企业全体员工的培训，突出对学习能力的培养，当然处于不同位置员工需要的学习能力是不尽相同的。 上述五个方面对彼得·圣吉教授的五项修炼进行了丰富和补充。从时代的发展看，学习型组织必将是企业组织模式的发展方向。只有通过组织学习，企业才能促进技术创新，发展核心专长，用最先进的知识和技能高速、高效、高质地生产和工作，并充分认识和利用外部环境变化带来的发展机会。在国际竞争一体化的今天，在以终身教育为体系的新型学习化社会里，企业必须积极行动起来，结合自身实际，探索学习型组织的创建道路，抓住机遇，迎接挑战，促进企业和整个社会的可持续发展，使其从容不迫地跨入知识经济的新时代。