二．组织结构的诊断

1.饭店欠缺完整的组织架构图，并且缺乏权利制衡，明确划分各级管理及员工各自权力、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保酒店的有效运行。

2.缺乏激励约束，激励功能指通过公司治理结构的作用，除了按要求完成任务外，还要能产生激励，并且同时建立职务代理人制度，针对代理人的渎职行为须进行惩罚和制裁。

3.欠缺监管督导，通过酒店治理结构来协调酒店所有人的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为酒店工作。

4.酒店组织架构应扁平化，减少中间管理层，实现组织架构扁平化。

2.收银理应归属财务，如此才能收到收入稽核的作用。有部分的企业将餐饮收银交给餐饮部，主因大都是财务部招不到人。招不到人的主因又大都是因为房保或是非本地户籍的原因。其实酒店24小营业，当天营业额又需投入保险箱中，现金风险有限，任职条件应可放宽。再者；收银是财务部培育人才的摇篮。如果收银放在运营单位，当会有较大的道德风险。再者；又无专职的日审人员，无法仔戏稽核每一笔的收入。

3.夜审是收入稽核的第一关，日审又无暇把关，这对酒店营收是否确实有很大的隐患。虽不能随便怀疑员工，但也不可让员工有犯罪的机会。如此一来，日审也无从对房费是否正确也无从稽核，订房来源是否真实也无从核实。夜审不归财务部已属隐患很大，因为无法去稽核实际住房总数。目前前台，房务又合并成客房部更难以预防。

11.经营分析会

l制定管理报表

财务部每月根据管理需要提供各部门会计报表并准备经营分析报告，各部门也要准备好自己部门的分析报告。

l参加分析会人员

会议由总经理主持，财务部负责人主讲，正、副总经理、营业部门经理（负责人）、保障部门（工程、物供负责人）、职能部门（财务、人事、办公室负责人）等参加分析。

l经营分析要以相对数据分析为主

l分析报告

l会议程序